【第38回】
　前回は、「意思決定」の「プロセス」「前提」「基準」について説明しましたが、今回は「技法と種類」について説明しましょう。

意思決定について③

［７］意思決定の技法と種類

（１）意思決定の技法

①定型的意思決定の伝統的技法

１．慣習
「慣習」というのは、ある状況に直面すると自動反応的にとる行動で、特定な状況が頻繁に発生し、その対応行動を繰り返すうちに、学習によって身につけることができます。また「慣習」は、「教育訓練」によって習得できるものです。

２．事務手続（標準処理手続）
事務手続は慣習が記録され、さらに明文化されたもので、フォーマルな問題解決の手順として記録され、特定の状況で既存の成員から新しい成員に教えるために利用されるものです。

３．組織構造
「組織構造」は、だれが、どこで、いかなる種類の「意思決定」の責任を負うかの、成員に共通の認識や期待を与えるし、目標の体系にそって構成されるので、組織の各部分においての判断基準となります。
また、組織には各部分の「意思決定」に必要な情報を伝達するための責任者が配置されています。つまり、「組織構造」というものは、合理的な「意思決定」を行うための手段なのです。

②定型的意思決定の近代的技法
近代的技法は、科学的思考に立脚した手法であって、「オペレーション・リサーチ（OR：Operation Research）」は、数学を適用した「意思決定」を行う方法です。

（方法）
１．用いられる用具の条件を満たすとともに、分析される管理状況の重要な要素を反映し
た数学的モデルを構築します。
２．多様で可能な行動のコースの優位性を相互に比較するための尺度になるような基準関
数を定義します。
３．モデルが適用される特定な具体的な状況を表すパラメータ（媒介変数）について、経
験的な推定値を求めます。
４．特定なパラメータ値に対して、基準関数を最大化させよるような行動のコースを見出
すために数学的計算を行います。

（条件）
１．数学的な変数が、問題とされる重要な側面を表すように定義されなければなりません。
特に、定量的な基準関数が定義されなければなりません。
２．モデルを特定の状況に適用する前には、パラメータに対して、現実を十分にかつ正確
に表している推定値を与えなければなりません。
３．モデルの内容が、利用する数学的な用具に適合されていなければなりません。
４．問題はあまり大きくなく、適当な時間と費用で計算できるものでなければなりません。

「意思決定」の問題というのは、多くの場合には定性的であって、極めて定量化が難しいので、コンピュータによるシミュレーションによって数学的技法が活用され、「意思決定」がかなり広範に活用されるようになってきました。

③非定型的意思決定の伝統的技法
伝統的には、経営者の判断力、直観、創造力、経験によって「意思決定」をする方法で、過去に的確な「意思決定」をした人を経営者に選んだり、経営者としての「教育訓練」を行ったりして、非定型問題を処理した人間依存型であす。

④非定型的意思決定の近代技法
「発見的問題解決法」というのは、試行錯誤を繰り返しながら、問題の本質を少しずつ明らかにしていき、解決案を見出そうとする方法です。
まず、始めに「目標」を設定し、次に「現状」と「目標」との差異を発見して、その差異を減少させるための適切な方法や過程を見つけ出して適用するという技法です。
そして、各問題は下位にある問題を次々に発見して改善を図って、全体の「目標」を達成していこうとするものです。この技法は、意思決定者への「教育訓練」で実現する方法と、コンピュータ・プログラムの開発によって実現する方法がありますが、まだまだ問題があるので、今後の課題とされています。

（２）意思決定の種類

アンゾフは、「経営資源」の変換過程という観点から、次のように「意思決定」を分類しています。

①戦略的意思決定
「戦略的意思決定」というのは、企業が生産とようとする商品分野と、それを販売しようとする市場分野との選択にかかわる「意思決定」のことです。
つまり、企業が現在どのような事業を展開し、将来どのような事業に進出すべきかを決定していくことです。
したがって、「経営資源」を変換する側面から考えていくと、「企業目標」を達成するために外部環境から「経営資源」をどのような代替案にどのように割当ていくかの「意思決定」です。
アンゾフは、外部環境の変化に対して、企業の保有する内部の「経営資源」を適合させる「意思決定」の代替的な戦略モデルとして、成長ベクトルや多角化戦略のマトリックスを提示しています。

②管理的意思決定
最大の業績能力を生み出すように、企業の「経営資源」を組織化することにかかわる「意思決定」であり、二つの領域になっています。
１．組織構造に関するもので、権限と責任の関係、仕事の流れ、流通経路、諸施設の立地
などの資源の変換に関する諸決定です。
２．原材料の供給源の開発、人の教育訓練と啓発、資金の調達、諸施設・設備の調達など
に関する決定です。

③業務的意思決定
「経営資源」の変換過程において、現在の業務の収益性を最大にし、業務遂行の効率性を実現するために行われる「意思決定」です。
その主な決定領域は、各機能部門および商品ラインへの資源の配分（予算化）、業務の日程計画化、業務の監視、統制行動などがあげられています。
具体的には、価格決定、マーケティング戦略の設定、生産の日程計画、平均在庫量の設定、研究開発とマーケティングの業務活動などに必要な費用の設定です。

これらの３つの「意思決定」は、それぞれの特性と独自の問題領域をもっていますが、いずれも相互依存と相互補完的な関系にあります。
例えば、「戦略的意思決定」は、外部環境に適合させて企業の目標を達成するための方向性を決定します。その決定には、組織構造問題などに関する管理的意思決定や、業務遂行に関する見直しなどの業務的意思決定が必要になります。
また、業務遂行上発生する問題は、管理的意思決定や戦略的意思決定に影響を与えることになります。

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【第37回】
　前回は、「意思決定」の「意味」「階層構造」「経営管理の原則」を説明しましたが、引き続き、「意思決定」を説明しましょう。

意思決定について②

［４］意思決定のプロセス

「意思決定」を合理的に行うには、次のような段階が必要であるとして、サイモンが次のように分類している。

（１）情報活動

「情報活動」というのは、企業の発展のために、企業の社会的経済的環境に的確に対応していこうという、企業戦略を確立させるための大きな要素である。また、新しい事態や課題が発生した場合に、的確な行動をとるためのベースとするものである。

（２）設計活動

「設計活動」というのは、新しい企業経営のための、代替案を作成することである。その代替案というのは、実行可能でなければならず、特に企業環境が急変する時代においては設計のスピード化が要求される。

（３）選択活動

「選択活動」というのは、「設計活動」から、いくつかの代替案が作成されるが、このなかから一つを選択することである。また、いくつかの代替案から選択するよりも、現行の姿を継続していこうというのも「選択行動」になる。

（４）検討活動

「検討活動」というのは、選択された代替案が実行された後に、企業環境の変化などにより、その案が本当に経営目的を達成するかを再検討する。

［５］意思決定の前提

「意思決定」を行う場合、問題解決のための大前提として、各種の情報が必要になるが、サイモンは、次のような考え方を持っている。

（１）事実前提

「事実前提」というのは、目的を達成するためにとるべき行動の適否を判断するのに、必要な事実に関する情報であり、「決定前提」→「代替案」→「選択」というプロセスになっている。

（２）価値前提

「価値前提」というのは、意思決定がめざす目的を主な内容にした価値的・倫理的な与件のことを指していて、組織の上位層から命令、目的、目標や組織の価値観（組織風土）などがある。

［６］意思決定の基準

「意思決定」の前提となる情報に偏りや歪みが出ると、客観的でしかも合理的な意思決定を行うことは難しくなるので、サイモンは「意思決定基準」を示したが、実際に人間の意思決定の不完全さを指摘している。

（１）最適化原理

「最適化原理」というのは、「全知的合理性」によって意思決定が行われていることを指している。つまり、客観的な完全情報に基づいて合理的な意思決定を行うことで、他の代替案よりも高い成果を得られるとしている。

（２）満足化原理

「満足化原理」というものは、満足できる水準や目標などで、特定の希求水準を設定し、それを達成できそうな案を選択していくといった意思決定である。人間は全知の能力を具備しているわけでなく、情報収集力、問題認知能力、予測能力には限界があるというものでもない。
現実の意思決定というのは、達成したいという欲求水準を目標として、持ち合わせている代替案を評価して、それで決定してしまう。
この希求水準というのは、目標が達成すれば、次の「意思決定」の際には水準を上昇させるが、失敗すると下降させてしまう。このように見ていくと、現実の「意思決定」は「最適化原理」でなく、「満足化原理」で行われているのである。

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【第36回】
　「起業」で重要なことは、「新しいビジネスの企画開発」や「経営戦略の確立」ですが、
それぞれの節目での「意思決定」も同じように重要です。その「意思決定」について、説明しましょう。

意思決定について①

「意思決定（Decision Making）」というは、「トップマネジメント」だけの問題だけと思われがちですが、マネジメントの各階層におかれている組織、立場、状況によって行われていますので、企業の経営活動においては重要な課題になっています。

［１］意思決定とは

「意思決定」というのは、「マネジメント・サイクル」のなかで、組織的な行動を展開するために、いくつかある代替案のなかから一つを選ぶことです。

（１）計画化の意思決定

「計画化の意思決定」というのは、「計画化」の活動のなかで、いくつかの代替案のなかから諸計画を設定や策定をするための一つの計画を選択することですが、さらに「組織化」を行うための実行の意思決定をすることです。

（２）組織化の意思決定

「組織化の意思決定」というのは、適切な仕事の割当を定めることと、「組織の目標」と「個人の目標」を一致させるためのモラルづくりを行うことと、仕事をスタートさせる「意思決定」をすることです。

（３）統制化の意思決定

「統制化の意思決定」というのは、統制基準の設定、活動の分析、原因の排除、計画・標準の変更をおこなう「意思決定」で、さらに「計画・標準」の変更は、「組織化」への移行の「意思決定」につらなるものです。

［２］意思決定の階層構造

　経営における「意思決定」というのは、トップをはじめあらゆる組織の階層によって行なわれます。しかし、組織の階層にそれぞれ「意思決定」の事項を決めておかないと、組織が勝手に「意思決定」していては、経営が組織として成り立たちません。

（１）経営者

　トップを含め役員会の経営者が行う「意思決定」の内容は、「経営理念」「行動指針」「ビジョン」「産業の位置づけ」「経営戦略」「目標設定」「経営方針」「経営計画」など会社全体の方針についての「意思決定」を行うことです。
　「経営理念」「行動指針」「ビジョン」「産業の位置づけ」については、トップ自らが設定しなければなりませんが、その他は大枠についてトップが定め、内容については経営者層が参加させる場合があります。最終決定は役員会で、トップが決定します。

（２）管理者
　
管理者は、部長や課長が当たるが、経営者から委譲された範囲で、自己の部および課で組織として計画や活動内容について提案をして、トップの承認を得ます
　トップに承認を得た計画や活動は、部および課で執行するが、目標に達しない場合は、計画の修正案をトップに提出し承認を得ます。

（３）監督者

　監督者は、係長、班長が当たるが、管理者から委譲された範囲で、自己の担当として計画を行い管理者の承認を得ます。
　最近は、組織の階層を少なくして、一般スタッフにまで、トップの意思を徹底させるために、直接部や課から行なわれることがあります。

（４）一般スタッフ

　一般スタッフは、監督者から委譲された範囲で職務を担当する。日常の仕事は判断業務が多いが、自己で判断のつかない場合は、監督者に聞きます。また、通常の仕事については、「マニュアル」にしたがって行いますが、改善点があれば、監督者に提案をします。

［３］経営管理の原則

　経営管理を行うには、現在存在する組織だけでは硬直化したり、ビジネス・チャンスを逸したりしてしまいます。そのために、組織の改変が必要になってくるが、次のようなルールで行うことが必要です。

（１）部門化・専門化の原則

　部門化は組織と機能を一つにまとめて、同じようなし事を同じ部門に実施させることです。専門化は、同じ仕事を深く掘り下げて行うことです。

（２）統制範囲の原則

　一人の管理者が、部下を指揮・統制する部下の数には限界があります。限界を超えさせないで、管理者と部下の仕事をスムーズに果たさせるようにすることです。

（３）命令一元化の原則

　部下が上司から受ける命令は、常に一人の管理者からにすることです。部下は一人以外の人から命令を受けると混乱をし、仕事のレベルが下がる恐れがあります。

（４）階層化の原則

　管理者一人の指揮・統制に限界があるからといって、階層が増えると意思疎通できにくくなるので、トップの意思がスムーズに末端まで届く階層にしなければなりません。

（５）権限委譲の原則

　仕事を遂行するに当たって、業務を執行する人に権限と責任を委譲することによって仕事をスムーズに推進していきます。しかし、管理者は部下に権限を委譲しても、最終的な責任はあります。

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【第35回】
　「経営計画と経営管理」で非常に大事なことは、「コントロール」です。つまり、「経営計画」が暴走して破綻をする企業が跡をたたない傾向はいつの時代にも起こっているので「コントロール」について相当な認識を持つ必要があります。

経営計画と経営管理③

［３］コントロールの意義

（１）コントロールのプロセス

①計画実施と評価
経営のコントロールは、マネジメント・プロセスの実施段階において、各戦略や各計画の動機づけを行い、さらに逸脱していないか、新たな環境の変化がないかの動向などのチェックを行い、修正、調整、コントロールといった管理活動も並行して行い、実施活動を計画の達成へとパワーや組織力を発揮させていくものです。
さらに、計画実施後、「経営計画」とそれがもたらした実際の成果とを比較検討して、経営計画のあり方が評価されます。そして、次の計画設定に情報や課題を提供し、さらに新たな企業活動の源泉につなげるものであり、この繰り返しが企業の活性力をつけていくものです。

②情報の流れと意思決定・評価ルール
「経営計画」の各段階で相互の調整があり、また情報が共有されることによって、各組織が有機的に結合させるとともに、必要な情報やフィードバック情報が適宜に収集・分析・提供されなくてはなりません。
また、意思決定・評価のルールを設定しておき、必要に応じて計画のプロセスで適用して、経営計画の推進をスムーズに行うことです。

③コントロールのプロセス
１．経営計画の策定２．実績測定と評価３．計画と実績の差異分析４．修正計画と当初計画の比較５．修正計画の実施６．修正計画の実施測定と評価７．次期経営計画の策定への提言

（２）コントロールの機能

「コントロール」という言葉は、日本語だと「統制」となりますので「支配」というイメージがあります。しかし、本来は「マネジメント・サイクル」の「統制化」で、実際のマネジメント活動を計画通りに実行する機能なのです。
「コントロール」は、当初計画が達せられないと見込んだ時に、修正計画を行わねばなりませが、その前に当初計画にいかに近づけていくかの施策を検討することなのです。
つまり、「コントロール」といいますのは、実際の経営活動の標準を定めて、計画遂行に入ったら実際の経営活動の状況を調べ、あるべき標準との比較を行い、その間に差異があれば、是正措置を講じて、実際の活動を調整して、あるべき計画に達成させるための行動なのです。

（３）フィードバックとフィードフォワード

①フィードバック
「フィードバック」は、変化が激しい今の時代は即時行うことが要請されるので、情報システムの確立が不可欠です。かくして、経営情報のフィードバックの自動化の範囲が拡大され「コントロール」の特性に適合した「システム」を設計されるようになりました。

②フィードフォワード
「フィードバック」は、情報の即時化によって迅速になったとはいえ、あくまで後追いのコントロールです。
しかし、「コントロール」といいますのは、事後的な情報のフィードバックに加え、計画からの差異を生じる前に予防のために、「情報のフィードフォワード」が要請されるようになってきました。
つまり、実績が標準から逸脱することを示す事前情報を収集して、事前の修正活動を行うことによって、当初計画に合致した経営活動を行おうとするシステムです。

（４）コントロールの方法

「経営のコントロール」は、企業の経営活動全体について行うのですから、次のような方法によって行われます。

①予算編成
「経営コントロール」を総合的に行う最も一般的な方法の一つとして、「予算制度」があります。これは予算を編成し、それを実施していくことによって、経営をコントロールしていく方法です。通常は、「予算統制」といわれているもので、一定の期間（年・半年・月）の経営活動の内容を数値で表したものです。
「予算制度」の機能としては、「計画機能」「調整機能」「統制機能」があり、一般的には、次のような手続きが行われます。
１．予算方針の決定と指示２．方針に基づいて、各部門予算原案の作成３．部門別予算原案の全社的調整、改訂の指示４．改訂案の作成５．部門予算案と総合予算案の承認と指示６．実施活動のコントロール実績の測定７．実績と予算差異の分析８．修正計画の作成と決定

②損益計算書
「損益計算書」は、「Ｐ／Ｌ（Profit and Loss statement）」と呼ばれ、一定期間その企業の純利益ないし純損失を表すもので、期間的な企業の業績を明確に示すものです。
つまり、月間、季間、半年間、１年間といった期間単位で、費用項目と収益項目とを対応的に表示して、最後に純損益を表すという経営活動の成果を示すものです。
一般的には、費用項目と収益項目はそれぞれ発生要因によって分類、区分され、売上総利益、営業利益、経常利益、純利益の順に計算されます。

③貸借対照表
「貸借対照表」は、「Ｂ／Ｓ（Balance Sheet）」と呼ばれ、一定時点における企業の資産を一方に、負債と資本を他方にかかげて対照的に表示した計算表です。この目的は、企業の財政状況を明らかにするもので、貸借対照表におけるすべての資産、負債および資本を記載し、株主、債権者、その他の利害関係者にこれを正しく表示するものです。
利益◎投資利益率（％）＝ ―――― × 100投資

⑤キャッシュフロー計算書
　「キャッシュフロー計算書」というのは、「資金の流れ」を明確にする「計算書」で、「勘定あっての銭足らず」にならないために、「会計上の損益」と「手許資金」との不一致を起こさないようにするためのものです。
　「キャッシュフロー計算書」は、次の通りです。
Ⅰ　営業活動によるキャッシュフローⅡ　投資活動によるキャッシュフローⅢ　財務活動によるキャッシュフローⅣ　現金及び現金等価物の増減額Ⅴ　現金及び現金等価物の期首残高Ⅵ　現金及び現金等価物の期末残高

⑥損益分岐点分析
「損益分岐点」というのは、「BEP（Break Even Point）」と呼ばれ、現状の経営状況を維持していくために必要な売上高であり、利益高がプラス・マイナス・ゼロの売上高のことをいいます。
つまり、売上高・費用・利益の関系は、低ければ低いほど経営が安定しており、高い場合の原因追求を行うもので、経営状況をプラスにするための一つの方向づけをするものです。
「損益分岐点」を算出するには、次の式で行います。
固定費 ◎損益分岐点＝ ―――――――――変動費１ － ――――売上高

⑦内部監査
企業内部の監査役によって行われる内部コントロールのシステムで、企業活動全体の監査を行います。内容としては、経営活動の妥当性、あるいは適正か、また能率性は高いか、会計資料が正確か、各種データに基づいて企業活動を監査したり、また人事面でスタッフはモラルが高いかといった面についても積極的に助言をしたりします。

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【第34回】
　前回は「マネジメント・サイクル」について説明しましたが、今回は「期間別経営計画」について説明しましょう。

経営計画と経営管理②

［２］期間別経営計画

（１）経営計画について

「経営計画」は、今日見られるような体系がはじめからあったわけでなく、短期的な計画から長期的な計画へ、部分的計画から総合的な計画へ、企業内部の効率的計画から社会的経済的環境適応計画へという形で発展してきました。

①部分的計画から総合的計画へ
「経営計画」は、はじめのうちは生産計画や販売計画のように、重要な業務活動を合理的に遂行するための部門計画に重点がおかれていました。
しかし、企業が大規模化、複雑化するにつれて、企業の諸活動が全体的に整合性や統一性や機能性が要請されるようになり、「総合的計画」が立てられるようになりました。
このようななかで、予算制度が登場してきましたが、多くの企業では予算統制を主目的としている場合は、過去の実績主義が横行して財務部門とか経理部門主導型であるために、総合計画には不向きな面が見出されています。
しかし、企業の将来性を予測し、その目標に向かって企業の諸活動を総合化するには、企業の総合活動の大きな指標である達成すべき利益計画を総合的経営計画の中心にする積極的な予算編成の基盤になってきたのです。

②短期的計画から長期的計画へ
予算制度を中心とする利益計画といいますのは、企業の会計年度が１年であるため、短期間にならざるを得ません。ところが、企業が長期的に成長や創造的破壊を展開しようという場合には短期的には無理が生じるために、「長期的計画」が重視されるようになりました。 一般的に「長期的計画」といいますと５年という期限ですが、社会的経済的環境の変化が著しい今日では、３年という期限の「中期的計画」も登場しています。
「長期的計画」は、長期的ビジョンを反映することができるし、人材の計画的採用、教育訓練によってマンパワーの蓄積が図れることと、設備投資計画が着実に行われるために将来の構図が明確にできることが特徴とされています。
しかし、多くは短期的計画の積み重ねから長期的計画に頼ったために効果が薄く、いまや社会的経済的環境を見通し、企業の将来のパラダイムからの戦略的な長期経営計画が主流になってきました。

③時流中心計画から環境適応計画へ
1973年のオイルショックや平成大不況のような、予測が不可能な社会的経済的環境変化が起こるなかで、単純な長期経営計画は紙クズ化してしまいました。
高度経済成長時代は、時流に乗ることが最優先される時代であり、何が時流か血眼になって探ることが市場調査であり、時流を発見するとバスに乗り遅れるなという風潮が強く、いずこの企業も一斉に参入しては、競争を繰り返していました。そして、これが「経営戦略」と考えられたのでした。
大不況になると、「時流」というものはほとんど見当たらなくなり、企業は不透明な低成長経済下で存続するためには、内部の効率化計画をまず行い、限られた経営資源を有効に活用する「戦略的経営計画」へと移行して行き、経営の体質改善を図るとともに、自社の特徴を生かした事業分野を見出す努力が図られました。
不況が訪れると本格的マーケティング時代とか、顧客優先主義とかいう言葉が流行するが、好況になるとこれらの言葉もいつのまにか、企業優先主義に代わってしまうことが繰り返されました。ましてや、平成バブル経済のように好況になると、「経営戦略」はどこかに消えてしまい、経営戦術が経営戦略と錯覚してしまう企業が続出して、「経営計画」不在時代になってしまいました。
平成大不況は、出口のないトンネル時代と言われて多くの企業が、かつてない人員削減や設備投資の中止という内部効率計画や価格破壊という言葉に踊らされ、無理なデイスカウントを行ったりして、企業の適正な合理化、つまり贅肉落しどころか体質を弱体化させてしまい、自らを誤った方向に導いてしまいました。
しかし、大不況にもかかわらず、増収増益を続ける企業も過去の不況と比較すると多く輩出していました。これらの企業の共通点を探ると、「お客様の環境に適応する計画」を重視し、「お客様の立場に立った経営計画」を実践したことでありました。
つまり、お客様の「ニーズ」や「ウォンツ」を後追いするのではなく、物言わぬお客様の真の「ニーズ」や「ウォンツ」を探り出すことに血眼になって行い、「即応」と「適応」とを合致させることを、企業の最大の経営計画が置かれました。
これによれば、起こり得るお客様の環境条件をあらかじめ、いくつかの想定した経営計画が必要とされることです。つまり、「多面的経営計画」時代になっているのです。
さらに、世界的金融不安やオイル価格の高騰による経済の大変動や、阪神大震災やニューヨークの同時テロ事件のような、予測しえない環境変化が起こり得るという認識が生れ、「不測事態対応計画」や「危機管理経営計画」などを手探りで行うという時代になってきました。
いずれにせよ、社会的経済的環境は大変動することを当然視して、突然現出する事態に迅速に対応していく経営姿勢と経営計画に柔軟性や弾力性を持たせることが新しい課題となりました。

（２）経営計画の種類

①総合計画と個別計画
経営活動といいますのは、多種な組織で形成されています。例えば、チェーン本部を見ても、経営企画部、店舗開発部、店舗運営部、商品開発部、販売促進部、物流部、情報システム部、設備部、人事部、財務部、経理部、総務部、法務部などがあります。
さらに、店舗運営部はナショナル・チェーンになりますと、地域別に運営部があったり、自社で工場を所有していたり、あるいは海外に出店していたり、あるいは商品や原材料を調達している事務所を持っていたりします。
「個別計画」といいますのは、これらの組織単位で立てられた計画で、店舗運営部で立てられるのが「販売計画」です。「店舗開発部」が立てるのが、「店舗開発計画」であり、それぞれが立てられた「売上高」を合計すると、会社全体の「売上高計画」になります。
また、他の部門で言えば、「人事部」では新規採用計画、教育訓練計画および人事労務計画が立てられます。また、通常の経営活動の他に、各組織を横断的に計画される新規のプロジェクトがあります。
例えば、新規事業計画、ＩＴ革命の推進、社内業務改革運動、QSC向上運動、海外進出計画などのように、一つの部門では計画が推進できない計画も、「個別計画」のなかに入れられます。
これに対して、「総合計画」は、経営全体にわたる計画です。この計画は、「売上高計画」でいえば、個別計画で店舗運営部と店舗開発部が立てた売上高を合計するものではありません。なぜなら、個別計画は予測を低く見る傾向にあるからです。
「総合計画」は、経営の全体計画から、あるべき「売上高計画」「利益高計画」「設備投資計画」「財務計画」および「その他計画」を総合的に立て、個別計画との調整を行って「総合計画」にして、「総合管理」に役立てるものにしていきます。

②期間計画
「経営計画」を計画の対象を期間の長短で分類するならば、一般的に「長期計画」「中期計画」「短期計画」に分類されます。
この期間というものは、特に定義はありませんが、一般的には、「長期計画」が５年～10年、「中期計画」が３年～５年、「短期計画」が１年といった区分としています。この中でも「長期計画」が５年、「中期計画」が３年、「短期計画」が１年というものが多いです。
「短期計画」の１年というのは、多くの会社の会計年度に合致させているものであり、予算計画、差異分析、修正計画などが行われます。この「年度計画」は、さらに「中間決算」に合せて「半期計画」となり、さらに細分化され「四半期計画」「月次計画」になり、それに合せて日常の業務推進が行われます。
「長期計画」といいますのは、「短期計画」だけだと将来展望がなく、仕事に従事しているスタッフのモラルは低下するし、対外的には投資家の意欲を創出できないし、取引先にも好印象を与えなくなります。
企業というのは、社会的責任を担い、地域社会に貢献して、企業市民化を図らねばならず、そのためには絶えず発展をしていかなければなりません。これらを総合的に推進していくのが「長期計画」です。
しかし、現在は社会的経済的環境の変化が激しいので、不確定要素というものが増大していますので、「長期計画」のように期間が長くなると、直接短期計画と連動することが難航してしまいます。
そこで、「長期計画」と「短期計画」との中間に、「中期計画」を立てるようになってきました。ただし、「長期計画」を放棄したのではなく、「長期計画」を達成するための「短期計画」とのパイプ役を果たしています。
一般的に、期間が主に語られていますが、経営戦略的に考えていくべきで、「長期計画」を「発展のための戦略構想」、「中期計画」を「構造改革の戦略構想」、「短期計画」を「現在を生き抜く戦術計画」と位置づけると、「期間計画」の意義が明確になるし、計画内容も充実して、会社経営に役立つ計画となり、さらに計画の遂行もスムーズに行きます。

③戦略的計画と戦術的計画
「戦略的計画」といいますのは、企業が社会的経済的環境に適応していくための計画です。つまり、現在の延長上で経営活動を想定していくのではなく、将来の社会的経済的環境を予測して、あるべき企業の将来像を描き、その方向に向かって「創造的破壊」を行っていき、「環境に適応する基本計画」です。
「戦術的計画」といいますのは、現在の社会的経済的環境にどう即応していくかの計画です。つまり、「戦略的計画」との関連で、どのように日常の経営活動の効果をあげていくかであり、企業内外の諸条件のなかで経営資源の有効活用によって、「最適な業績を達成する計画」です。
したがいまして、「戦略的計画」は企業の構造変革にまでおよんでいくので、「長期計画」や「中期計画」にならざるを得ませんが、「戦術的計画」は日常業務活動が中心になりますので、「短期計画」になっていきます。しかし、重要なことは、「戦略的計画」と「戦術的計画」は、相互に関連を保持していなくてはなりません。
つまり、「戦略的計画」というのは、「戦術的計画」を示唆するもので、「戦略的計画」によって方向づけられた「創造的破壊」を、「戦術的計画」を通じて段階的に実現していくものです。
したがいまして、平成バブル経済のように「戦術的計画」が一人歩きしてしまいますと、平成大不況のように企業の命運にまで影響を与えてしまいかねない現象が起きてしまうのです。

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【第33回】
　最近、起業家の中には、「経営計画と経営管理」の重要性を考えない方がおられる、大切なことは「経営計画」を確立し、それにともない「経営管理」を行っていく姿勢が、将来の自社の展望につらなっていくという認識に立つべきでありますので、基本的な事項を説明しておきましょう。

経営計画と経営管理①

［１］マネジメント・サイクルとは

一般的な「マネジメント・サイクル」というのは、《計画化（planning）》→《組織化（organizing）→《動機化（motivating）》→《統制化（controlling）》→《調整化（coordinating）》という５つの基本的な枠組みです。

（１）計画化

「計画化」といいますのは、将来とるべき行動コースを現在決めることです。経営の目標に向かって、もっとも有利に到達するように、その目的、事実、予測に基づいて行動を決め、意思決定を行う基礎づくりを行うことです。計画化は、「マネジメント・サイクル」の中で最も基本的なものです。
「計画化」の基本的内容としては、次のことがあげられます。
１．基本方針の確立、経営目標の設定２．長期的・短期的計画の策定３．販売計画、生産計画、予算の策定４．資本投資計画の策定５．組織計画、教育訓練計画の策定

①方針・目標・計画
計画を作成する際に重要なことが２つあります。１つは、トップマネジメントの基本方針、経営目標を明らかにし、具体的な目標設定を行うことです。もう１つは、現在の状況がどうなっているかを明らかにするための現状分析を行うことです。

１．現状分析
会社の経営方針に基づいて設定された経営目標を達成するためには、現在おかれている状況を把握しなければなりません。つまり、経営目標と現状のギャップを知ることによって、計画の達成度を具体的に知れるからです。さらに、市場動向、会社のポジョニング、資金や人材、それらの指標をよく分析し、現在を認識する必要があります。

２．方針・目標・計画
現状をふまえて、方針を定め、目標を設定し、計画を立てることになります。「方針」といいますのは、事業を推進していくための基本的な考えで、「目標」とは、目的でありゴールであり、目指すべき方向と到達すべき地点を示したものです。
「計画」とは、目標にどうやって到達するか、その達成のプロセスの具体的な段取りを立てることです。なお、現状をふまえて目標を設定する際には、未来予測が必要になってきます。

②基本計画
目標が定まったならば、次にどうやってその目標に到達させるかを考えなければなりません。つまり、目標達成のためにプロセスの具体的な基本計画を確立し、さらに実施計画を立てることが必要になってきます。
基本計画において、コンセプトの策定が最も重要で、このコンセプトは、事業の方針や目標によって確立していき、これに基づいて、各機能の基本計画を策定していくものです。

③計画立案の留意点
計画を立てるに際して、次のような点に留意しなければなりません。

１．目的を明らかにする
何のために計画を立てるのかを明らかにすることです。そのためには、方針や目標の意図を十分にくみ取り、事業の置かれた立場や使命を把握する必要があります。

２．事実をつかむ
計画に関連のある事実やデータを収集する。そのためには、「５W１Ｈ」のチェックリストを活用するとよい。
なぜWhy
何をWhat
どこでWhere
いつWhen
だれがWho
どのようにHow
これは計画を立てる時だけでなく、指示や連絡を与える時や報告をする時などにも重要です。

３．事実について考える
集められた事実やデータを全体的な構図に描き、相互の関連や位置づけを明らかにしながら、データを分析し、評価検討を加えます。

４．計画案を立てる
必ず、複数の代替案を考えなければなりません。その際、重要なことは、第１に独創性を、第２に創造性を、第３に柔軟性が必要なのです。つまり、計画に不可欠なものは、「創造的破壊」です。

５．計画を決める
複数の代替案のいずれも、一長一短があっても構いません。大事なことは、提出された代替案を頭から否定してはならないことです。特に、現状とかけは離れている案は、現状打破のための効果が高いことが多いものです。それぞれを十分に比較検討をして、最良の案を作成していくことが肝心なのです。

（２）組織化

「組織化」といいますのは、マネジメントを効果的に達成させるため合理的に組織体を構成し、協働関系を維持発展させていく機能です。つまり、計画プロセスにおいて、設定された経営目標を実現するための仕事を、組織を構成する各人に合理的に分類、配分し、責任や権限によって構成員の行動秩序を規定していくことです。
「組織化」の基本的な内容としては、次のような事項があげられます。
１．組織化の方針の伝達２．仕事の明確化３．適切な仕事の割当４．責任と権限の明確化５．行動秩序の規定

（３）動機化

いかに良い計画を立て、組織化を行っても、組織の構成員に職務遂行の意欲を継続的に喚起して、目的達成の方向に導くとともに、各スタッフの満足度をもたらすような動機づけをし、あるいはチームとしての良き協働関系をつくるような効果的なリーダーシップを発揮しなければなりません。
「動態化」の基本的事項は、次の通りです。
１．コミュニケーションの活発化２．チームワークの醸成３．職務間の調整４．組織目標と個人目標と一致化５．課題の解消

（４）統制化

「統制化」といいますのは、実際のマネジメント活動を計画通りに実行する機能です。つまり、計画機能によって設定された計画、標準を基準として、これを比較検討し、その差異の原因を解明し、排除しなければなりません。
「統制化」の基本的事項は、次の通りです。
１．計画、標準の統制基準の設定２．推進中のマネジメント活動の分析３．統制基準と分析結果の差異分析４．原因の排除５．計画、標準の変更の提案

（５）調整化

「調整化」といいますのは、「計画化」「組織化」「動機化」「統制化」のプロセスで、調和と均衡を保つための調整が必要になってきます。
１．計画、目標の調整２．組織化の内容調整３．動機化の内容調整４．統制化の内容調整５．計画、標準の変更

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【第32回】
　近年、「戦略的提携」が、企業の「経営戦略」の中でも重要性を帯びてきていますので、説明しましょう。

経営戦略の確立④

［９］戦略的提携

　企業間競争が激化しますと、「企業文化」を超えて「戦略的提携」によって「経営戦略」を立てなくてはならなくなっています。

（１）戦略的提携の目的

①戦略的提携とは
　社会的経済的環境の変化に適応するために企業は最大力に努力をするものの、自社の経営資源では変化のスピードに追いつかなくなっています。そのために「戦略的提携」によってサバイバル化を行っていくことを目的としています。

②戦略的提携の方法
　「戦略的提携」といいますのは、企業同士が特定の事業分野で原材料の供給や技術の供与を行ったり、生産や販売などを分担しあって、事業効率を高めていくことです。

（２）戦略的提携の特徴

①戦略的提携の効果

１．環境に早期に適応
　「戦略的提携」で、企業がお互いに必要とする経営資源を得ることによって、企業が社会的経済的環境に早期に適応することが可能になります。

２．競争力がつく
　資本力の強化、技術力の提携、生産力と販売力の協力によって、商品開発や事業拡大についての経営資源力が高まりますので、競争力がついていくようになります。

②戦略的提携の課題
　「戦略的提携」は、同一市場での競争相手との提携ですから、大きな成果を得る反面、大きなリスクを抱えています。
・システムやノウハウの流失
・主導権の争いの発生
・企業文化の違いによる対立
・意思決定の遅れ
・重複作業によるコスト増

［10］M&A

（１）M&A（merger　＆　acquisition）　

①M&Aの目的
　「M&A」といいますのは、事業の合併（merger）と買収（acquisition）のことで、企業の経営環境が激変する中で、経営のスピード化、経営の多角化、事業シエア拡大化、企業のリストラクチャリング（再構築）、事業提携化、企業価値アップ化、企業の生き残り化などを目的として企業の発展を行うものです。

②M&Aの分類

１．新設合併
　新設合併いいますのは、合併しようとする会社が解散して、新たな会社になる方法でありますが、手続きが複雑なためほとんど行われていません。

２．吸収合併
　吸収合併といいますのは、２社以上の会社が合併することで、吸収された会社の財産は、すべて存続会社に継承されます。
　会社が合併するときは、合併契約書を作成して、株主総会の特別決議が必要です。決議は、発行済株式総数の過半数にあたる株式を有する株主が出席し、その議決権の３分の２以上にあたる多数決が必要です。

３．株式取得
　株式取得といいますのは、株式譲渡、第三者割当増資、株式の公開買い付け（TOB）によって、株式を取得し、当該の会社の支配権を持つことを目的とするものです。
・発行済株式総数のすべてを取得して、株主総会の決議事項のすべてを単独で決議することができます。
・発行済株式総数の３分の２以上を取得して、株主総会で特別議決事項で、取締役・監査役の解任、定款変更、合併、営業譲渡、解散などを単独で議決することができます。
・発行済株式総数の過半数を取得して、株主総会における普通決議事項で、取締役・監査役の選任、取締役・監査役の報酬額の決定、計算書類の承認、会計監査人の選任、株式配当に関する事項などを単独で決議することができます。

４．営業譲渡
　営業譲渡としては、土地・建物、設備、特許権、売掛金、買掛債務、得意先、スタッフ、事業の継承などがありますが、合併と同じように株式総会の特別決議が必要です。

③M&Aの展開
　「M&A」といいますと、乗っ取りのイメージが強いですが、最近は、事業の国際化と強化、事業の生き残りを目的とした戦略として行なわれています。また事業承継、事業救済やリストラクチャリングのために積極的な戦略として行なわれていて、事業再編成のために大いに役立ってきています。

（２）TOB（takeover　bid）

　「TOB」といいますのは、株式公開買い付けのことです。主として経営支配権の獲得を目的として、不特定かつ複数の株主に対し公告を行うことによって、特定した価格で株式買い付けの申し込みの勧誘を行い、証券市場外で当該他社の株式を一定期間にわたって買い付けることです。
最近では、「敵対的TOB」が行われる傾向があります。会計制度の改革、とくに有価証券の時価評価の実施を契機として株式持ち合いの解消が進展し、それにともない安定株主比率が低下していますので、「敵対的TOB」が容易になりました。それに伴い「防衛的戦略」も活発になってきました。

（３）MBO（management　buyout）

　「MBO」といいますのは、子会社や事業部門の経営陣が、親会社から会社や事業を買い取り独立することです。日本企業の多くがグループベースのリストラクチャリングを実施し、事業の「選択と集中」が進展する中で、事業とスタッフをそのまま継承し、当該部門の経営陣がこれまで通り経営を続けるというMBOがグループ・リストラクチャリングの選択肢の一つとして広まりつつあります。
「MBO」の実施にあって、経営陣が「LBO」（leveraged　buyout：被買収企業の資産や将来性を生み出す利益を担保として銀行借り入れや債券発行などを行い、買収資金を確保すること）を利用するケースも出てきています。
このほか、投資ファンドなど資金出資自らが買収対象となる企業に経営陣を送り込む「MBI」（management　buy－in）や経営陣に属さない一般のスタッフによる事業買収である「EBO」（employee　buyout）も増加する傾向があります。

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【第31回】
　「経営戦略」で重要なことは、「ドメイン（事業領域）」「企業戦略」との関連、「戦略立案のプロセス」を確定することと、さらに会社のあり方についての「組織戦略」について説明をしましょう。

経営戦略の確立③

［５］ドメイン（事業領域）の決定

（１）ドメイン決定の意義

①事業ドメインとは
　「企業戦略」で、自社が「経営戦略」を推進するべき「事業ドメイン（事業領域）」を決定しなければなりません。つまり、どんな事業をどのように展開していくかを明確にすることで、自社の特徴を生かすことです。

②事業ドメインの内容
　「事業ドメイン」は、一般的にお客様層の特定、お客様の「ニーズ」や「ウォンツ」の特定、商品開発の特定、接客サービス・レベルの特定などを行なうことによって、競争市場に優位に立とうとするものです。

（２）ドメインの修正

　ドメインの設定は、時代の変化によって行なうことですが、同時に新しい機軸を設定する必要が出てくるであろうし、経営資源の再配分も必要です。
　つまり、現在の経営資源と、これから調達が見込める経営資源を有効に結びつけ、企業として成長・発展・生存の機会を時代の変化に合わせてドメインの修正を行なう必要が出てくるので、この時機を見誤らないことが重要です。

［６］企業戦略

（１）企業戦略について

①企業戦略とは
　「企業戦略」は、事業分野が一つの時は事業戦略と同一ですが、事業分野が複数の場合は、「企業戦略」が「事業戦略」を統合するものです。

②企業戦略の内容
　「企業戦略」は、現在企業が持つ経営資源を確認し、ミッション（企業の使命）、成長ベクトル（長期的成長目標）、事業のポートフォリオ（成長性、収益性、安定性）によって「事業のドメイン（事業領域）」を立てる戦略です。

（２）事業戦略

①事業戦略とは
　「企業戦略」によって配分された経営資源を使用し、事業分野別に具体的な戦略を立て、経営資源を増大していくものです。

②事業戦略の内容
　「事業戦略」の基本的な類型としましては、ポーターの示したものが使われます。
・コスト・リーダーシップ：コストの面で競争優位に立つ戦略
・差別化：ブランド・イメージ、商品、価格、サービスの特性で競争優位に立つ戦略
・集中：特定分野に集中させて競争優位に立つ戦略

（３）機能戦略

①機能戦略とは
　「事業戦略」を具体的な計画にするために、商品開発、店舗企画、店舗運営、財務管理、人的資源開発などの各機能別に立てる戦略で、機能戦略は、事業戦略に統合されます。

②例外原則
　機能戦略は、事業戦略の下位に位置づけられてはいますが、特定の課題が発生した時は、優先的に取り扱われます。例えば、危機管理が実際に発生した時は、「企業戦略」として課題解決が行われます。

［７］戦略立案のプロセス

社会的経済的環境の反省
　　　　　　　↓
経営理念・ビジョンの確立企業の方向づけ
　　　　　　　↓
社会的経済的環境分析経営資源の分析経営課題の抽出
　　　　　　　↓
産業の方向づけ　　　　（基本戦略）
　　　　　　　↓
企業戦略・事業戦略・機能戦略　　　（経営戦略体系）

（１）社会的経済的環境の反省

　「企業戦略」を確立するには、まず社会的経済的環境に適応していたかどうかをまず反省しなければなりません。なぜなら、「企業戦略」が環境に適応していなかったら、企業行動に間違いがあったからで、その修復をしなければならないからです。

（２）産業の方向づけ

　企業においては「経営理念」が確立されていて、それに基づき「ビジョン」が確立され、さらに「産業の位置づけ」など「企業のミッション」が確立されていなければなりません。

（３）環境・経営資源分析と課題抽出

①社会的経済的環境分析
　企業の方向づけがされていても、企業活動を行なうには、まず社会的経済的環境分析を行なうことが必要となります。企業活動は環境に適応していくことであり、そのためには環境分析を最優先に行なわなければなりません。

②経営資源分析
　企業の方向づけと環境に適応していくためには、経営資源たる「人、知識、情報、物、金」が十分に足りるかどうかを検討し、そのギャップをどう埋め合わせていくか、どう修正をしていくかの経営資源の分析を行なわなくてはなりません。

③経営課題の抽出
　環境分析と経営資源分析によるギャップは、新しい経営課題が生まれますので、これらの課題をどう克服していくかが大きな企業責任になっていきます。

（４）新ドメイン（事業領域）

　新ドメインは、お客様訴求力、商品力、価格力、サービス力、店舗力などのパワーやテーマ性や専門性などの新しいドメインを設定することで、「企業戦略」のベースになるものです。

（５）経営戦略の確立の要素

　　「企業戦略」や「経営戦略」を策定するには、次の要素が必要です。
・「経営理念」「ビジョン」「産業の位置づけ」がリードしていること。
・長期的・中期的展望に基づいた環境適応型であること。
・独創性の発揮と創造的破壊が行なわれていること。
・経営資源が集中的に投下されていること。
・戦略の有機的結合が行なえる組織が確立されていること。
・戦略の効果的な組み合わせが行なえること。
・スタッフの独創性、創造性が十分発揮させられる組織体制であること。
・スタッフの意思決定、行動基準が適切に判断できる動機づけが行なわれること。

［８］組織戦略

(１)経営戦略と組織

①戦略と組織は不可分
　「経営戦略」の確立には、トップダウンから始まり、ボトムアップされるのが通例で、さらに「経営戦略」の実行の段階では、トップダウンになります。つまり、「経営戦略」は組織と不可分の関係にあります。

②相互補完関係
　「経営戦略」を持たない企業は、適切な経営資源の配分ができないために、環境の変化に適応ができません。企業が成長と存続を続けるためには、企業戦略とは、相互補完をしていかなければなりません。

（２）事業部制

事業部制とは、多角化した企業を管理するための組織形態で、商品別、地域別、市場別に、調達・製造・販売などの機能を管理する事業部をつくり、利益責任をもつ経営組織です。事業部制の特徴としましては、権限が事業部にあるために、意思決定が早く、事業部長があたかも社長のように全責任を負います。
　一方、課題もあり、事業部制では、各事業部が会社の機能をすべて持つことはできません。つまり、財務、人事、法務、販売促進、総務、などは、本社の管理下にありますので、事業部長は社長とまではいかず、本社の意向に従うことが多くなります。

（３）カンパニー制

カンパニー制とは、事業部を再編して、いくつかのカンパニーとして組織化し、それぞれ独立した会社としてみなして経営をする方法で、「擬似会社制度」とか「社内分社制度」と呼ばれています。その特徴としましては、市場原理を高めることができ、事業部制より独立性と責任性が高くなります。大幅な権限が与えられ、カンパニー単位に社長が任命され、擬似資本金が与えられています。
　事業部制では、各事業部がプロフィツトセンターとして、期間利益の評価ですが、カンパニー制は、投下資本に対する利益率による評価がなされます。
　カンパニー側は、意思決定のスピード化、組織の活性化、責任の明確化などが上げられし、本社側は経営システムの簡素化や将来の経営トップの育成や、経営資源の適正配分が可能になります。
　一方、課題としましては、カンパニー制といえども、擬似会社であるため、本社の意向が強く反映するため、完全な独立した組織にはなり得ない場合が多いものです。

（４）持株会社

①持株会社とは

持株会社とは、カンパニー制をさらに進めていくと、持株会社という組織形態になっていきます。株式を所有することによって、傘下企業の経営を支配し、グループ全体の事業戦略の立案や統制を行ない、所有株式の配当を収入源とする会社です。
　持株会社には、自ら事業を行なわないで統括機能だけを行なう、純然たる持株会社と、事業を経営する統括機能を合わせ持つ、事業持株会社とがあります。
　最近では、グループ会社の一つの会社が、他社の大量の株式買い付けによって、親会社や関連会社以外の会社の株式比率が高まってしまい、親会社や関連会社の意向が反映されないのを防止するために、持株会社を設立し、他からの買収を防止する策としても活用されています。

②持株会社の解禁

従来、わが国では純粋の持株会社は禁止されていましたが、平成9年に独占禁止法が改正され、さらに平成10年の銀行法の改正で、金融持株会社が解禁されました。この結果、純粋持株会社と事業持株会社の区分はなくなりました。

③設立方式

・現在事業を行なっている会社が、新しく設立した子会社に事業を移管し、自らは持株会社になる方式。
・現在の事業会社はそのままで、新たな持株会社を設立し、将来既存の会社の株主が新しい会社の株主になりかわる方式
・第三者割当増資方式

④経営の特徴

１．投資効率の追求
　持株会社は、事業会社の株式保有によって傘下グループを支配し、配当によって収入を得るから、投資効率を追求することになります。

２．投資先の選別
　投資先の選別は、投資効率の高い会社への投資拡大、新規成長事業への資本投下、不振事業からの撤退などを行なわなければなりませんので、投資先の選別が重要です。

⑤事業活動
・傘下事業会社全体の企業戦略の確立
・傘下事業会社の経営内容の分析と対策
・傘下事業会社の動向の把握と新分野の開拓方針の確立
・傘下事業会社の構成の見直し
・株主への対応

（５）グループ連結経営　

　「グループ連邦経営」といいますのは、企業の活動単位を法人という法的な単位ではなく、子会社や関連会社を含めた企業グループという経済的な単位でととらえ、グループの価値を最大化を目的とした経営システムのことです。
また、1999年度に始まった連結決算中心主義への移行にともない、連結ベースでの企業評価が本格化しています。さらに、グループの中核会社（親会社）が自らの役割を果し、さらにグループ連結経営をいかに戦略的に展開していくかが課題となっています。

（６）会社分割

　「会社分割」といいますのは、現物出資や株式交換、会社分割制度などを活用し、企業内の事業の一部を切り離すことで、企業組織を小規模化することです。2001年４月に商法が改正され、企業が急激な社会的経済的環境の変化が激しく、お客様の「ニーズ」や「ウォンツ」に即応し適応させるために、事業の全部または一部を他の会社に容易に承継させる会社分割の制度が創設されたのでありました。
さらに、日本企業の本格的な国際的な競争時代の到来にともない、組織の再編成を柔軟に実施し、企業統治の実効性が図れるようするために、会社分割によって企業経営のスピード化が要請されています。

（７）完全子会社化　

　「完全子会社化」といいますのは、上場子会社への持ち株比率を100％に引き上げることです。グループ連結経営を推進する一環として、多くの日本企業が実践しています。最近の傾向としましては、「完全子会社化」によって、子会社はむしろ親会社と少数株主との利益相反の問題を解決するべく、コア事業を手がける上場子会社の株式を100％取得し、グループ企業価値の最大化を目指す企業が増加しています。

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【第30回】

前回は「経営戦略」の意義と「経営戦略の策定方法」「経営戦略の基本的課題」について説明しましたが、今回は、「経営戦略の確立方法」について説明しましょう。

経営戦略の確立②

［４］経営戦略の確立方法

（１）環境適応戦略としての位置づけ

①地域密着型
何のビジネスでも同じですが、地域密着型のビジネスですから、社会的経済的環境の変化には、一番敏感に感じる立場や位置におかれていますので、その立場を大いに活用して環境の変化に即応していかなければなりません。

②先見性
ここで問題なのは、世の中の動きは、過去の統計の延長線上にあるというのではありません。データは歴史を教えてくれ、そこに予測がされて、従来はその予測でビジネスをこなしてきましたが、いまや、予測以上に「先見性」が必要になってきています。

③敏感性
「経営戦略」というのは、「企業成長のための最適な基本方針を確立」するために、企業の外的条件である社会的経済的環境の変化を的確に予測し、その「時流」に乗るための企業の方向づけを行い、その「目標」に向かって具体的に計画し、実行するための「指針づくり」をしなければなりませんが、そのためには「敏感性」が必要不可欠です。

④時機性
環境の変化に適応するのにも、お客様の動向の先取りをして、自社の「経営戦略」に大いに反映させるために環境に適応にしなければなりません。また、環境条件の先取りをするにしても、その「先見性」の対応が早すぎてもお客様のほうが受け入れる態勢ができていません。いわゆるグッドタイミングの展開が「経営戦略」の重要なポイントです。

⑤継続性
従来は環境の変化に対応をしていれば良かったが、いまや環境の変化に「即応」していくことが「経営戦略」の役割です。
もう一つ大きな課題としては、世の中の変化というものは、「昨日と今日」「今日と明日」「さっきと今」「今と目の前」というように変化をしていますが、この変化を見逃しがちです。したがいまして、変化を継続的にウォッチングして、見逃さないことが不可欠になっています。

⑤環境適応産業
また重要なことは、社会的経済的環境の変化は、いつどこで変革が起こるからは、誰も予測しえないので、ここに「敏感性」「先見性」「予測性」が要請されています。
さらに、冷静な態度で新たに生れた環境の変化に「即応」していくことと、環境の変化に合致していく「適応」をしていかねばならず、そのためには「経営戦略」を「環境適応戦略」として位置づけるとともに、「産業の方向づけ」は「環境適応産業」としなければなりません。

（２）現代の特徴と経営戦略の動向

わが国の現代の特徴と経営戦略の方向づけとしては、次のような点が考えられます。

時代の特徴中 心 的 な 経 営 戦 略

構造不況リストラクチャリング、リエンジニアリング
資源有限省資源経営、代替資源・新素材の開発、リサイクル経営
環境の課題環境にやさしい企業
人間性回復人間性回復、シチズン・シップ
生活権主張地域社会重視
バリュー革命アップスケール時代、ヒドノミクス時代、個性化戦略時代
ハイテクノロジー3P革命の経営
経営理念、倫理性経営理念、倫理観、コンプイアンスの確立
IT革命IT時代に挑戦
ヒドノミクスヒドノミクス時代

①構造不況
１．構造不況時代の到来
経済不況、発展途上国の追い上げ、輸出の低迷、国内需要の不活発などによって、過剰な設備を所有している企業が増えたため構造不況の企業が続出し、構造不況時代を招いてしまいました。

２．後ろ向きの経営戦略
こうなると、企業は前向きの「経営戦略」から後ろ向きの「経営戦略」に転換せざるをえなくなります。これは企業の贅肉を落とす「減量経営」や「事業転換」が中心となります。つまり、「リストラクチャリング」や「リエンジニアリング」経営です。

３．リストラクチャリング
「減量経営」である「リストラ」は、現実には財務体質の改善のため、人員削減が中心であり、希望退職者を募ったり、新規学卒者の採用を控えたりといったように、総人員の抑制策がとられました。さらに、設備の一部稼動中止や、店舗のスクラップ、広告費・接待費・教育訓練費の削減を図った。

４．リエンジニアリング
事業転換である「リエンジニアリング」は、積極的に事業の展開を図るべき「経営戦略」ですが、現実には、本業回避の小手先の事業転換が図られるし、さらに本体の人員削減をするという安易な方策のために、事業転換が成功した企業は少ないです。

②資源有限の時代
１．資源有限の自覚
現代は資源が有限であるという認識のもとに枯渇する資源に対応しておかねばならず、資源自給力ゼロであるわが国においては、省資源の「経営戦略」が不可欠です。

２．新素材開発とリサイクル化
企業としては、現存する原材料に固執することはもはや時代遅れになってきて、原材料の転換の研究開発、リサイクル化の推進などの時代が訪れています。

③環境の課題
１．環境破壊の責任
いまや、環境問題を抜きにして経営は語れない時代になってきました。これは、従来の大量生産・大量販売のつけがきて、環境を破壊してしまったのです。しかし、企業は経営効率を狙うあまり、環境破壊の自覚が不足しています。

２．環境にやさしい経営
企業の存在価値は、お客様のためは当たり前ですが、それよりも重要な課題になっているのが環境問題です。つまり、環境を破壊しない企業、つまり環境にやさしい企業が存在を認められていく時代になっていきます。

④人間性回復
１．人間性回復は
人間性回復が唱えられて久しいですが、この問題は本当に解決したでしょうか。依然として、企業エゴが横行している傾向があります。しかし、高年齢時代に突入していますので、特に若年層に対して人間性を認めていかなければならない時代になっています。

２．シチズン・シップ
企業は、良き市民であらねばならないという提唱に対して、多くの企業は依然として自社の経営効率を追いかけています。しかし、今後の企業の存在価値は、このシチズン・シップが不可欠になっています。

⑤生活権主張
地域社会の住民権問題が起こり生存権、生活権、環境権などを侵害する行為が発生すると企業は反社会的であると批判がされ、多くは抵抗運動へと発展してきました。
企業にとっても、当初は無視をしていましたが、やがては抵抗することが無理が生じることが分かりはじめて地域社会に同化して地域社会の環境整備と地域住民の環境を破壊しない方策がとられるようになりました。

⑥バリュー革命
１．アップスケール時代
物が豊富になった時代に、消費者が「生活者」に転換し、さらに「自己実現」をする「アップスケール」時代になったにもかかわらず、商品を提供する側は依然として川上からマーケティングを行う企業があとをたちません。

２．二極分化時代
「 二極分化時代」は、「コモディテイ・グッズ」は徹底的な「ロー・プライス」、「ライフスタイル・グッズ」は「バリュー・プライス」になったのにもかかわらず、依然として価格については販売側の都合で決めている企業が多い傾向にあります。

３．バリューの意味
「 バリュー」といいますのは、「お客様の立場に立ったマーケティング」を行うことであり、「コモディテイ・グッズ」なら、「同じ品質なら価格は半額」で、「ライフスタイル・グッズ」は「品質十価格十店舗十サービス＝バリュー・プライス」という意味です。

４．ホスピタリティ時代
物があふれてきますと、商品の質や価格もさることながら、「心やサービス」の重視される時代であり、「ホスピリティ産業化」の道が必要になってきました。
５．個性化戦略時代
「生活者」は情報が豊富になり、さらに商品を選択する眼は厳しくなり、また自己実現のために、個性化されたものでなければ受け付けなくなっています。これこそ「コア・コンピタンス経営」を実行しなければならなくなってきました。

⑦ハイテクノロジー時代
１．ハイテク時代の特徴
　ハイテク時代というのは、一般的にビッグ・ビジネスによるビッグ・サイエンスに限定されていましたが、マイクロエレクトロニクス化が進展することによって、新素材産業が登場し、バイオテクノロジーが実用化される高度先端技術が登場したことによって、ベンチャー企業の活躍の場が広がったように、新しいハイテクノロジー時代に変革しました。

２．3P革命
新産業革命時代の特徴は、「3P革命」と呼ばれ、それは次のような表現が使われています。
●Product　Innovation（製品革命）●Process　Innovation（方法革命）●People　Innovation（人間革命）

⑧経営理念、倫理観、コンプライアンス
１．不祥事の原因
　最近の企業の不祥事は考えられないものばかりで、企業の公共性とか倫理とかがまったく欠如していることが露呈してしまいました。これは、自分だけ良ければという風潮で、安易な気持ちが企業倫理を喪失させてしまったのです。

２．情報開示の意識不足
　企業内の問題点が発生しても、できるだけ隠そうという風潮が余計不祥事になってしまっています。特に生死に関わる事件でも隠そうとする考え方は、まさに企業の倫理以前の問題です。

３．企業理念、倫理観、コンプライアンスの確立
　不祥事を起こした企業ばかりでなく、あらゆる企業の課題として、「企業理念の経営」「経営文化の経営」「企業倫理の経営」「コンプライアンスの経営」「環境重視の経営」「フィランソピーとメセナの経営」「国際協調の経営」「生活者志向の経営」を重視し、真の企業経営づくりをしなければならない時代が到来しています。

⑨IT革命
　IT革命が進行するなかで、「B＝B」「B＝C」を行うことによって、お客様にプラスになるIT革命や、お客様の意見が通るIT革命になっていかなければなりません。これがひいては、バリュー革命に通じ、さらに「ワン・ツー・マン・マーケティング」になるものでなければなりません。

⑩お客様感動の時代
　いまや、「お客様感動の時代」が到来し、「アップスケール(質の向上)」「エンターティメント(愉快な)」「エキサイティング(わくわく)」「アメニティ(雰囲気が良い)」「アンビアンス(快適さ)」「ヒドノミクス（楽しみ）」「デライト（感動）」「エクセレント（卓越した）」「ニュー・ラグジュアリー（新しい贅沢）」「ロハス（健康と環境に配慮）」などの「キーワード」などが提供されていかなければならなくなりました。

【問合せ先】
　質問がございましたら、下記にお願いします。
Ｅ－mailkisihiro@mva.biglobe.ne.jp
Ｈ　　Ｐhttp://w.w.w.kishida-consul.jp

当サイトに８回にわたり寄稿いただいております阿部先生のアドレスのハイパーリンク設定に不備があったことが発覚しました。
深くお詫び申し上げます。

なお、阿部先生の近況活動ならびにアドレス等は先生のホームページからご覧できます。

http://bridgerc.blog123.fc2.com/

以上よろしくお願い申し上げます。