【第32回】
　近年、「戦略的提携」が、企業の「経営戦略」の中でも重要性を帯びてきていますので、説明しましょう。

経営戦略の確立④

［９］戦略的提携

　企業間競争が激化しますと、「企業文化」を超えて「戦略的提携」によって「経営戦略」を立てなくてはならなくなっています。

（１）戦略的提携の目的

①戦略的提携とは
　社会的経済的環境の変化に適応するために企業は最大力に努力をするものの、自社の経営資源では変化のスピードに追いつかなくなっています。そのために「戦略的提携」によってサバイバル化を行っていくことを目的としています。

②戦略的提携の方法
　「戦略的提携」といいますのは、企業同士が特定の事業分野で原材料の供給や技術の供与を行ったり、生産や販売などを分担しあって、事業効率を高めていくことです。

（２）戦略的提携の特徴

①戦略的提携の効果

１．環境に早期に適応
　「戦略的提携」で、企業がお互いに必要とする経営資源を得ることによって、企業が社会的経済的環境に早期に適応することが可能になります。

２．競争力がつく
　資本力の強化、技術力の提携、生産力と販売力の協力によって、商品開発や事業拡大についての経営資源力が高まりますので、競争力がついていくようになります。

②戦略的提携の課題
　「戦略的提携」は、同一市場での競争相手との提携ですから、大きな成果を得る反面、大きなリスクを抱えています。
・システムやノウハウの流失
・主導権の争いの発生
・企業文化の違いによる対立
・意思決定の遅れ
・重複作業によるコスト増

［10］M&A

（１）M&A（merger　＆　acquisition）　

①M&Aの目的
　「M&A」といいますのは、事業の合併（merger）と買収（acquisition）のことで、企業の経営環境が激変する中で、経営のスピード化、経営の多角化、事業シエア拡大化、企業のリストラクチャリング（再構築）、事業提携化、企業価値アップ化、企業の生き残り化などを目的として企業の発展を行うものです。

②M&Aの分類

１．新設合併
　新設合併いいますのは、合併しようとする会社が解散して、新たな会社になる方法でありますが、手続きが複雑なためほとんど行われていません。

２．吸収合併
　吸収合併といいますのは、２社以上の会社が合併することで、吸収された会社の財産は、すべて存続会社に継承されます。
　会社が合併するときは、合併契約書を作成して、株主総会の特別決議が必要です。決議は、発行済株式総数の過半数にあたる株式を有する株主が出席し、その議決権の３分の２以上にあたる多数決が必要です。

３．株式取得
　株式取得といいますのは、株式譲渡、第三者割当増資、株式の公開買い付け（TOB）によって、株式を取得し、当該の会社の支配権を持つことを目的とするものです。
・発行済株式総数のすべてを取得して、株主総会の決議事項のすべてを単独で決議することができます。
・発行済株式総数の３分の２以上を取得して、株主総会で特別議決事項で、取締役・監査役の解任、定款変更、合併、営業譲渡、解散などを単独で議決することができます。
・発行済株式総数の過半数を取得して、株主総会における普通決議事項で、取締役・監査役の選任、取締役・監査役の報酬額の決定、計算書類の承認、会計監査人の選任、株式配当に関する事項などを単独で決議することができます。

４．営業譲渡
　営業譲渡としては、土地・建物、設備、特許権、売掛金、買掛債務、得意先、スタッフ、事業の継承などがありますが、合併と同じように株式総会の特別決議が必要です。

③M&Aの展開
　「M&A」といいますと、乗っ取りのイメージが強いですが、最近は、事業の国際化と強化、事業の生き残りを目的とした戦略として行なわれています。また事業承継、事業救済やリストラクチャリングのために積極的な戦略として行なわれていて、事業再編成のために大いに役立ってきています。

（２）TOB（takeover　bid）

　「TOB」といいますのは、株式公開買い付けのことです。主として経営支配権の獲得を目的として、不特定かつ複数の株主に対し公告を行うことによって、特定した価格で株式買い付けの申し込みの勧誘を行い、証券市場外で当該他社の株式を一定期間にわたって買い付けることです。
最近では、「敵対的TOB」が行われる傾向があります。会計制度の改革、とくに有価証券の時価評価の実施を契機として株式持ち合いの解消が進展し、それにともない安定株主比率が低下していますので、「敵対的TOB」が容易になりました。それに伴い「防衛的戦略」も活発になってきました。

（３）MBO（management　buyout）

　「MBO」といいますのは、子会社や事業部門の経営陣が、親会社から会社や事業を買い取り独立することです。日本企業の多くがグループベースのリストラクチャリングを実施し、事業の「選択と集中」が進展する中で、事業とスタッフをそのまま継承し、当該部門の経営陣がこれまで通り経営を続けるというMBOがグループ・リストラクチャリングの選択肢の一つとして広まりつつあります。
「MBO」の実施にあって、経営陣が「LBO」（leveraged　buyout：被買収企業の資産や将来性を生み出す利益を担保として銀行借り入れや債券発行などを行い、買収資金を確保すること）を利用するケースも出てきています。
このほか、投資ファンドなど資金出資自らが買収対象となる企業に経営陣を送り込む「MBI」（management　buy－in）や経営陣に属さない一般のスタッフによる事業買収である「EBO」（employee　buyout）も増加する傾向があります。

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【第31回】
　「経営戦略」で重要なことは、「ドメイン（事業領域）」「企業戦略」との関連、「戦略立案のプロセス」を確定することと、さらに会社のあり方についての「組織戦略」について説明をしましょう。

経営戦略の確立③

［５］ドメイン（事業領域）の決定

（１）ドメイン決定の意義

①事業ドメインとは
　「企業戦略」で、自社が「経営戦略」を推進するべき「事業ドメイン（事業領域）」を決定しなければなりません。つまり、どんな事業をどのように展開していくかを明確にすることで、自社の特徴を生かすことです。

②事業ドメインの内容
　「事業ドメイン」は、一般的にお客様層の特定、お客様の「ニーズ」や「ウォンツ」の特定、商品開発の特定、接客サービス・レベルの特定などを行なうことによって、競争市場に優位に立とうとするものです。

（２）ドメインの修正

　ドメインの設定は、時代の変化によって行なうことですが、同時に新しい機軸を設定する必要が出てくるであろうし、経営資源の再配分も必要です。
　つまり、現在の経営資源と、これから調達が見込める経営資源を有効に結びつけ、企業として成長・発展・生存の機会を時代の変化に合わせてドメインの修正を行なう必要が出てくるので、この時機を見誤らないことが重要です。

［６］企業戦略

（１）企業戦略について

①企業戦略とは
　「企業戦略」は、事業分野が一つの時は事業戦略と同一ですが、事業分野が複数の場合は、「企業戦略」が「事業戦略」を統合するものです。

②企業戦略の内容
　「企業戦略」は、現在企業が持つ経営資源を確認し、ミッション（企業の使命）、成長ベクトル（長期的成長目標）、事業のポートフォリオ（成長性、収益性、安定性）によって「事業のドメイン（事業領域）」を立てる戦略です。

（２）事業戦略

①事業戦略とは
　「企業戦略」によって配分された経営資源を使用し、事業分野別に具体的な戦略を立て、経営資源を増大していくものです。

②事業戦略の内容
　「事業戦略」の基本的な類型としましては、ポーターの示したものが使われます。
・コスト・リーダーシップ：コストの面で競争優位に立つ戦略
・差別化：ブランド・イメージ、商品、価格、サービスの特性で競争優位に立つ戦略
・集中：特定分野に集中させて競争優位に立つ戦略

（３）機能戦略

①機能戦略とは
　「事業戦略」を具体的な計画にするために、商品開発、店舗企画、店舗運営、財務管理、人的資源開発などの各機能別に立てる戦略で、機能戦略は、事業戦略に統合されます。

②例外原則
　機能戦略は、事業戦略の下位に位置づけられてはいますが、特定の課題が発生した時は、優先的に取り扱われます。例えば、危機管理が実際に発生した時は、「企業戦略」として課題解決が行われます。

［７］戦略立案のプロセス

社会的経済的環境の反省
　　　　　　　↓
経営理念・ビジョンの確立企業の方向づけ
　　　　　　　↓
社会的経済的環境分析経営資源の分析経営課題の抽出
　　　　　　　↓
産業の方向づけ　　　　（基本戦略）
　　　　　　　↓
企業戦略・事業戦略・機能戦略　　　（経営戦略体系）

（１）社会的経済的環境の反省

　「企業戦略」を確立するには、まず社会的経済的環境に適応していたかどうかをまず反省しなければなりません。なぜなら、「企業戦略」が環境に適応していなかったら、企業行動に間違いがあったからで、その修復をしなければならないからです。

（２）産業の方向づけ

　企業においては「経営理念」が確立されていて、それに基づき「ビジョン」が確立され、さらに「産業の位置づけ」など「企業のミッション」が確立されていなければなりません。

（３）環境・経営資源分析と課題抽出

①社会的経済的環境分析
　企業の方向づけがされていても、企業活動を行なうには、まず社会的経済的環境分析を行なうことが必要となります。企業活動は環境に適応していくことであり、そのためには環境分析を最優先に行なわなければなりません。

②経営資源分析
　企業の方向づけと環境に適応していくためには、経営資源たる「人、知識、情報、物、金」が十分に足りるかどうかを検討し、そのギャップをどう埋め合わせていくか、どう修正をしていくかの経営資源の分析を行なわなくてはなりません。

③経営課題の抽出
　環境分析と経営資源分析によるギャップは、新しい経営課題が生まれますので、これらの課題をどう克服していくかが大きな企業責任になっていきます。

（４）新ドメイン（事業領域）

　新ドメインは、お客様訴求力、商品力、価格力、サービス力、店舗力などのパワーやテーマ性や専門性などの新しいドメインを設定することで、「企業戦略」のベースになるものです。

（５）経営戦略の確立の要素

　　「企業戦略」や「経営戦略」を策定するには、次の要素が必要です。
・「経営理念」「ビジョン」「産業の位置づけ」がリードしていること。
・長期的・中期的展望に基づいた環境適応型であること。
・独創性の発揮と創造的破壊が行なわれていること。
・経営資源が集中的に投下されていること。
・戦略の有機的結合が行なえる組織が確立されていること。
・戦略の効果的な組み合わせが行なえること。
・スタッフの独創性、創造性が十分発揮させられる組織体制であること。
・スタッフの意思決定、行動基準が適切に判断できる動機づけが行なわれること。

［８］組織戦略

(１)経営戦略と組織

①戦略と組織は不可分
　「経営戦略」の確立には、トップダウンから始まり、ボトムアップされるのが通例で、さらに「経営戦略」の実行の段階では、トップダウンになります。つまり、「経営戦略」は組織と不可分の関係にあります。

②相互補完関係
　「経営戦略」を持たない企業は、適切な経営資源の配分ができないために、環境の変化に適応ができません。企業が成長と存続を続けるためには、企業戦略とは、相互補完をしていかなければなりません。

（２）事業部制

事業部制とは、多角化した企業を管理するための組織形態で、商品別、地域別、市場別に、調達・製造・販売などの機能を管理する事業部をつくり、利益責任をもつ経営組織です。事業部制の特徴としましては、権限が事業部にあるために、意思決定が早く、事業部長があたかも社長のように全責任を負います。
　一方、課題もあり、事業部制では、各事業部が会社の機能をすべて持つことはできません。つまり、財務、人事、法務、販売促進、総務、などは、本社の管理下にありますので、事業部長は社長とまではいかず、本社の意向に従うことが多くなります。

（３）カンパニー制

カンパニー制とは、事業部を再編して、いくつかのカンパニーとして組織化し、それぞれ独立した会社としてみなして経営をする方法で、「擬似会社制度」とか「社内分社制度」と呼ばれています。その特徴としましては、市場原理を高めることができ、事業部制より独立性と責任性が高くなります。大幅な権限が与えられ、カンパニー単位に社長が任命され、擬似資本金が与えられています。
　事業部制では、各事業部がプロフィツトセンターとして、期間利益の評価ですが、カンパニー制は、投下資本に対する利益率による評価がなされます。
　カンパニー側は、意思決定のスピード化、組織の活性化、責任の明確化などが上げられし、本社側は経営システムの簡素化や将来の経営トップの育成や、経営資源の適正配分が可能になります。
　一方、課題としましては、カンパニー制といえども、擬似会社であるため、本社の意向が強く反映するため、完全な独立した組織にはなり得ない場合が多いものです。

（４）持株会社

①持株会社とは

持株会社とは、カンパニー制をさらに進めていくと、持株会社という組織形態になっていきます。株式を所有することによって、傘下企業の経営を支配し、グループ全体の事業戦略の立案や統制を行ない、所有株式の配当を収入源とする会社です。
　持株会社には、自ら事業を行なわないで統括機能だけを行なう、純然たる持株会社と、事業を経営する統括機能を合わせ持つ、事業持株会社とがあります。
　最近では、グループ会社の一つの会社が、他社の大量の株式買い付けによって、親会社や関連会社以外の会社の株式比率が高まってしまい、親会社や関連会社の意向が反映されないのを防止するために、持株会社を設立し、他からの買収を防止する策としても活用されています。

②持株会社の解禁

従来、わが国では純粋の持株会社は禁止されていましたが、平成9年に独占禁止法が改正され、さらに平成10年の銀行法の改正で、金融持株会社が解禁されました。この結果、純粋持株会社と事業持株会社の区分はなくなりました。

③設立方式

・現在事業を行なっている会社が、新しく設立した子会社に事業を移管し、自らは持株会社になる方式。
・現在の事業会社はそのままで、新たな持株会社を設立し、将来既存の会社の株主が新しい会社の株主になりかわる方式
・第三者割当増資方式

④経営の特徴

１．投資効率の追求
　持株会社は、事業会社の株式保有によって傘下グループを支配し、配当によって収入を得るから、投資効率を追求することになります。

２．投資先の選別
　投資先の選別は、投資効率の高い会社への投資拡大、新規成長事業への資本投下、不振事業からの撤退などを行なわなければなりませんので、投資先の選別が重要です。

⑤事業活動
・傘下事業会社全体の企業戦略の確立
・傘下事業会社の経営内容の分析と対策
・傘下事業会社の動向の把握と新分野の開拓方針の確立
・傘下事業会社の構成の見直し
・株主への対応

（５）グループ連結経営　

　「グループ連邦経営」といいますのは、企業の活動単位を法人という法的な単位ではなく、子会社や関連会社を含めた企業グループという経済的な単位でととらえ、グループの価値を最大化を目的とした経営システムのことです。
また、1999年度に始まった連結決算中心主義への移行にともない、連結ベースでの企業評価が本格化しています。さらに、グループの中核会社（親会社）が自らの役割を果し、さらにグループ連結経営をいかに戦略的に展開していくかが課題となっています。

（６）会社分割

　「会社分割」といいますのは、現物出資や株式交換、会社分割制度などを活用し、企業内の事業の一部を切り離すことで、企業組織を小規模化することです。2001年４月に商法が改正され、企業が急激な社会的経済的環境の変化が激しく、お客様の「ニーズ」や「ウォンツ」に即応し適応させるために、事業の全部または一部を他の会社に容易に承継させる会社分割の制度が創設されたのでありました。
さらに、日本企業の本格的な国際的な競争時代の到来にともない、組織の再編成を柔軟に実施し、企業統治の実効性が図れるようするために、会社分割によって企業経営のスピード化が要請されています。

（７）完全子会社化　

　「完全子会社化」といいますのは、上場子会社への持ち株比率を100％に引き上げることです。グループ連結経営を推進する一環として、多くの日本企業が実践しています。最近の傾向としましては、「完全子会社化」によって、子会社はむしろ親会社と少数株主との利益相反の問題を解決するべく、コア事業を手がける上場子会社の株式を100％取得し、グループ企業価値の最大化を目指す企業が増加しています。

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【第30回】

前回は「経営戦略」の意義と「経営戦略の策定方法」「経営戦略の基本的課題」について説明しましたが、今回は、「経営戦略の確立方法」について説明しましょう。

経営戦略の確立②

［４］経営戦略の確立方法

（１）環境適応戦略としての位置づけ

①地域密着型
何のビジネスでも同じですが、地域密着型のビジネスですから、社会的経済的環境の変化には、一番敏感に感じる立場や位置におかれていますので、その立場を大いに活用して環境の変化に即応していかなければなりません。

②先見性
ここで問題なのは、世の中の動きは、過去の統計の延長線上にあるというのではありません。データは歴史を教えてくれ、そこに予測がされて、従来はその予測でビジネスをこなしてきましたが、いまや、予測以上に「先見性」が必要になってきています。

③敏感性
「経営戦略」というのは、「企業成長のための最適な基本方針を確立」するために、企業の外的条件である社会的経済的環境の変化を的確に予測し、その「時流」に乗るための企業の方向づけを行い、その「目標」に向かって具体的に計画し、実行するための「指針づくり」をしなければなりませんが、そのためには「敏感性」が必要不可欠です。

④時機性
環境の変化に適応するのにも、お客様の動向の先取りをして、自社の「経営戦略」に大いに反映させるために環境に適応にしなければなりません。また、環境条件の先取りをするにしても、その「先見性」の対応が早すぎてもお客様のほうが受け入れる態勢ができていません。いわゆるグッドタイミングの展開が「経営戦略」の重要なポイントです。

⑤継続性
従来は環境の変化に対応をしていれば良かったが、いまや環境の変化に「即応」していくことが「経営戦略」の役割です。
もう一つ大きな課題としては、世の中の変化というものは、「昨日と今日」「今日と明日」「さっきと今」「今と目の前」というように変化をしていますが、この変化を見逃しがちです。したがいまして、変化を継続的にウォッチングして、見逃さないことが不可欠になっています。

⑤環境適応産業
また重要なことは、社会的経済的環境の変化は、いつどこで変革が起こるからは、誰も予測しえないので、ここに「敏感性」「先見性」「予測性」が要請されています。
さらに、冷静な態度で新たに生れた環境の変化に「即応」していくことと、環境の変化に合致していく「適応」をしていかねばならず、そのためには「経営戦略」を「環境適応戦略」として位置づけるとともに、「産業の方向づけ」は「環境適応産業」としなければなりません。

（２）現代の特徴と経営戦略の動向

わが国の現代の特徴と経営戦略の方向づけとしては、次のような点が考えられます。

時代の特徴中 心 的 な 経 営 戦 略

構造不況リストラクチャリング、リエンジニアリング
資源有限省資源経営、代替資源・新素材の開発、リサイクル経営
環境の課題環境にやさしい企業
人間性回復人間性回復、シチズン・シップ
生活権主張地域社会重視
バリュー革命アップスケール時代、ヒドノミクス時代、個性化戦略時代
ハイテクノロジー3P革命の経営
経営理念、倫理性経営理念、倫理観、コンプイアンスの確立
IT革命IT時代に挑戦
ヒドノミクスヒドノミクス時代

①構造不況
１．構造不況時代の到来
経済不況、発展途上国の追い上げ、輸出の低迷、国内需要の不活発などによって、過剰な設備を所有している企業が増えたため構造不況の企業が続出し、構造不況時代を招いてしまいました。

２．後ろ向きの経営戦略
こうなると、企業は前向きの「経営戦略」から後ろ向きの「経営戦略」に転換せざるをえなくなります。これは企業の贅肉を落とす「減量経営」や「事業転換」が中心となります。つまり、「リストラクチャリング」や「リエンジニアリング」経営です。

３．リストラクチャリング
「減量経営」である「リストラ」は、現実には財務体質の改善のため、人員削減が中心であり、希望退職者を募ったり、新規学卒者の採用を控えたりといったように、総人員の抑制策がとられました。さらに、設備の一部稼動中止や、店舗のスクラップ、広告費・接待費・教育訓練費の削減を図った。

４．リエンジニアリング
事業転換である「リエンジニアリング」は、積極的に事業の展開を図るべき「経営戦略」ですが、現実には、本業回避の小手先の事業転換が図られるし、さらに本体の人員削減をするという安易な方策のために、事業転換が成功した企業は少ないです。

②資源有限の時代
１．資源有限の自覚
現代は資源が有限であるという認識のもとに枯渇する資源に対応しておかねばならず、資源自給力ゼロであるわが国においては、省資源の「経営戦略」が不可欠です。

２．新素材開発とリサイクル化
企業としては、現存する原材料に固執することはもはや時代遅れになってきて、原材料の転換の研究開発、リサイクル化の推進などの時代が訪れています。

③環境の課題
１．環境破壊の責任
いまや、環境問題を抜きにして経営は語れない時代になってきました。これは、従来の大量生産・大量販売のつけがきて、環境を破壊してしまったのです。しかし、企業は経営効率を狙うあまり、環境破壊の自覚が不足しています。

２．環境にやさしい経営
企業の存在価値は、お客様のためは当たり前ですが、それよりも重要な課題になっているのが環境問題です。つまり、環境を破壊しない企業、つまり環境にやさしい企業が存在を認められていく時代になっていきます。

④人間性回復
１．人間性回復は
人間性回復が唱えられて久しいですが、この問題は本当に解決したでしょうか。依然として、企業エゴが横行している傾向があります。しかし、高年齢時代に突入していますので、特に若年層に対して人間性を認めていかなければならない時代になっています。

２．シチズン・シップ
企業は、良き市民であらねばならないという提唱に対して、多くの企業は依然として自社の経営効率を追いかけています。しかし、今後の企業の存在価値は、このシチズン・シップが不可欠になっています。

⑤生活権主張
地域社会の住民権問題が起こり生存権、生活権、環境権などを侵害する行為が発生すると企業は反社会的であると批判がされ、多くは抵抗運動へと発展してきました。
企業にとっても、当初は無視をしていましたが、やがては抵抗することが無理が生じることが分かりはじめて地域社会に同化して地域社会の環境整備と地域住民の環境を破壊しない方策がとられるようになりました。

⑥バリュー革命
１．アップスケール時代
物が豊富になった時代に、消費者が「生活者」に転換し、さらに「自己実現」をする「アップスケール」時代になったにもかかわらず、商品を提供する側は依然として川上からマーケティングを行う企業があとをたちません。

２．二極分化時代
「 二極分化時代」は、「コモディテイ・グッズ」は徹底的な「ロー・プライス」、「ライフスタイル・グッズ」は「バリュー・プライス」になったのにもかかわらず、依然として価格については販売側の都合で決めている企業が多い傾向にあります。

３．バリューの意味
「 バリュー」といいますのは、「お客様の立場に立ったマーケティング」を行うことであり、「コモディテイ・グッズ」なら、「同じ品質なら価格は半額」で、「ライフスタイル・グッズ」は「品質十価格十店舗十サービス＝バリュー・プライス」という意味です。

４．ホスピタリティ時代
物があふれてきますと、商品の質や価格もさることながら、「心やサービス」の重視される時代であり、「ホスピリティ産業化」の道が必要になってきました。
５．個性化戦略時代
「生活者」は情報が豊富になり、さらに商品を選択する眼は厳しくなり、また自己実現のために、個性化されたものでなければ受け付けなくなっています。これこそ「コア・コンピタンス経営」を実行しなければならなくなってきました。

⑦ハイテクノロジー時代
１．ハイテク時代の特徴
　ハイテク時代というのは、一般的にビッグ・ビジネスによるビッグ・サイエンスに限定されていましたが、マイクロエレクトロニクス化が進展することによって、新素材産業が登場し、バイオテクノロジーが実用化される高度先端技術が登場したことによって、ベンチャー企業の活躍の場が広がったように、新しいハイテクノロジー時代に変革しました。

２．3P革命
新産業革命時代の特徴は、「3P革命」と呼ばれ、それは次のような表現が使われています。
●Product　Innovation（製品革命）●Process　Innovation（方法革命）●People　Innovation（人間革命）

⑧経営理念、倫理観、コンプライアンス
１．不祥事の原因
　最近の企業の不祥事は考えられないものばかりで、企業の公共性とか倫理とかがまったく欠如していることが露呈してしまいました。これは、自分だけ良ければという風潮で、安易な気持ちが企業倫理を喪失させてしまったのです。

２．情報開示の意識不足
　企業内の問題点が発生しても、できるだけ隠そうという風潮が余計不祥事になってしまっています。特に生死に関わる事件でも隠そうとする考え方は、まさに企業の倫理以前の問題です。

３．企業理念、倫理観、コンプライアンスの確立
　不祥事を起こした企業ばかりでなく、あらゆる企業の課題として、「企業理念の経営」「経営文化の経営」「企業倫理の経営」「コンプライアンスの経営」「環境重視の経営」「フィランソピーとメセナの経営」「国際協調の経営」「生活者志向の経営」を重視し、真の企業経営づくりをしなければならない時代が到来しています。

⑨IT革命
　IT革命が進行するなかで、「B＝B」「B＝C」を行うことによって、お客様にプラスになるIT革命や、お客様の意見が通るIT革命になっていかなければなりません。これがひいては、バリュー革命に通じ、さらに「ワン・ツー・マン・マーケティング」になるものでなければなりません。

⑩お客様感動の時代
　いまや、「お客様感動の時代」が到来し、「アップスケール(質の向上)」「エンターティメント(愉快な)」「エキサイティング(わくわく)」「アメニティ(雰囲気が良い)」「アンビアンス(快適さ)」「ヒドノミクス（楽しみ）」「デライト（感動）」「エクセレント（卓越した）」「ニュー・ラグジュアリー（新しい贅沢）」「ロハス（健康と環境に配慮）」などの「キーワード」などが提供されていかなければならなくなりました。

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当サイトに８回にわたり寄稿いただいております阿部先生のアドレスのハイパーリンク設定に不備があったことが発覚しました。
深くお詫び申し上げます。

なお、阿部先生の近況活動ならびにアドレス等は先生のホームページからご覧できます。

http://bridgerc.blog123.fc2.com/

以上よろしくお願い申し上げます。

【第29回】
「経営戦略」のなかで、「経営理念」「ビジョン」「産業の位置づけ」に引き続き「経営戦略」そのものにについて説明しましょう。

経営戦略の確立①

［１］経営戦略

「企業戦略」の中で最も基本になり、他の「企業戦略」を方向づけるのが「経営戦略」です。

（１）経営戦略とは

「経営戦略」は、一般的に次ぎのように定義されます。
経営戦略とは、企業の方向を確立するための全社的な戦略を確立するための、基本方針を表わす戦略であり、各事業部門の戦略を樹立するための方向を示すものである。 経営戦略は、企業の社会的経済的環境の変化に適応して、企業が成長するための最適な基本方針を確立し、企業の創造的破壊とイノベーションを行うための組織活動を推進するための方向を示すものである。

（２）戦略と戦術

「戦略（strategy）」と「戦術（tactics）」という言葉が使われますが、これは軍事用語からきているもので、「戦略」といいますのは、「戦争の総合的方針・計画」で、「戦術」」といいますのは「実際の戦争を行うための方策・計画」をいいます。

【戦略と戦術の区分】

区分：　　　考え方　　　　　：期　間：担　当：具体的な意味

戦略：総合的・対極的な考え　：長期的：トップ：全体的経営意思
戦術：　部分的・実践的な方法：短期的:ミドル：個別的経営計画

　このように考えていきますと、「戦略」といいますのは、戦争に勝つためには、全体をどう考えていくのかという問題を考えるのに対して、「戦術」といいますのは、個別の戦いをどう勝ち抜いていくかの問題を考えて実際に戦っていくことです。
　つまり、企業における「戦略」や「戦術」は、「企業間競争」にどのように勝ち進んでいくかということに置き換えられます。したがいまして、「戦略」といいますのは、熾烈な企業間競争に勝ち続けていくためには、長期的な目標を描くことで、「戦術」は期間のための経営計画で、「戦略」に適合させていくことです。

［２］経営戦略の策定方法

　「経営戦略」を策定するためには、まず「経営戦略体系」が必要です。

【経営戦略体系】

□社会的経済的環境分析◎経済的環境分析◎社会的環境分析◎政治的環境分析◎文化的環境分析
□トップのビジョン◎経営理念の確立◎企業倫理の確立◎コンプライアンスの確立◎ビジョンの確立◎産業の位置づけ
□経営課題の抽出
□経営資源の分析◎人的パワーの評価◎知識蓄積力の評価◎情報力の評価◎物的力の評価◎財務力の評価
□企業戦略の確立◎経営戦略の確立・経営戦略の確立・組織戦略の確立・人事戦略の確立・教育訓練戦略の確立・財務戦略の確立・設備投資戦略の確立・国際化戦略の確立・エコロジカル戦略の確立・地域社会戦略の確立◎マーケティング戦略の確立・マーケティング戦略の確立・ビジネス・フォーマット戦略の確立・ブランド戦略の確立・お客様創造戦略の確立・商品開発戦略の確立・価格戦略の確立・商圏開発戦略の確立・店舗企画戦略の確立・店舗経営システム戦略の確立・ホスピタリティ戦略の確立・販売促進戦略の確立・店舗情報システム戦略の確立
□長期・中期・短期計画◎経営計画・経営目標（売上高、利益高、コスト）・組織計画（組織、人員計画）・人事計画・教育訓練計画・財務計画・設備投資計画・経営管理計画・国際化計画・エコロジカル計画・地域社会計画◎マーケティング計画・マーケティング目標（客数、客単価）・ビジネス・フォーマット計画・商品計画（商品。価格、調達）・出店計画・店舗企画・販売促進計画・広告計画・情報システム計画

［３］経営戦略の基本的課題

「経営戦略」の「最適な基本方針」をつくり出すための対象分野としては、次のことを考えていかなければなりません。
１．外部環境：社会的経済的環境に適応する経営戦略２．経営資源：経営資源の最適化をはかる経営戦略３．組織活動：企業活動を推進する組識を構成する人たちが最適の行動をとるための経 営戦略

（１）社会的経済的環境に適応する経営戦略

①社会的経済的環境変化の時代
「経営戦略」の基本的な課題は、企業を取り巻く社会的経済的な環境はどんどん変化をしていき、国内だけでなく国際的な視野にも立たなくてはならない時代です。しかも、この環境というのは決して安定しているものではなく、世界的に見てあまりにも予測しえないことばかり起こっていて、暗黒の時代でもあります。

②経営戦略の時代
かくして、ここに「経営戦略」の重要性が浮かび上がってきたのであり、この激動をいかに乗り切っていくか、いかに環境に適応していくかが、「企業戦略」の「経営戦略」たるゆえんです。

③社会的経済的環境適応時代
いまや、「経営戦略」は、環境の変化に対応していく時代は終焉して、環境の変化に即応していく時代が到来しました。また「経営戦略」は精度も高まっていかねばならないので、「対応」から「適応」の時代にも質的変化をもたらしたのです。

④自己実現へ
しかも重要なことは、人々の価値観というものもどんどん変化していき、多様化、個性化、アップスケール化が推進され、どんな時代でも自己実現が高揚されています。

（２）経営資源の最適化をはかる経営戦略

①新しい経営資源
「経営資源」は、かつては「人、物、金」と言われていましたが、「情報・人、物、金」の時代から、「人、知識、情報，物、金」の時代になってきました。

②バランスの最適化
しかも、これらの諸要素は、独立しているものではなく、効果的にまた有機的に結合されたものでなければならなくなってきました。さらに、社会的経済的環境へバランスを最適化しなければならなくなってきました。

③ITと知識時代
特に、IT革命時代とナレッジマネジメント時代であり、この両方が同時進行していなければならない時代でもあります。

④人と資本優先
また競争社会時代から個性化時代になってきており、情報と知識に組織が結びついて、人の質や専門性が要求されるようになってきています。また重要なことは、財源は借入金より資本調達を優先させなければならない時代でもあります。

（３）経営組織の最適化をはかる組織戦略

①スタッフの重要性
「経営戦略」の「基本戦略」を企業全体から確立するのは、トップマネジメントの役割ですが、これにそって個別の「実行戦略」を樹立して、具体的な行動を実践していくことは、組織としてのスタッフの重要な役割です。

②組織戦略の確立
したがいまして、いかに優れた「経営戦略」を確立しようと、スタッフの能力と意欲に欠けていては、戦略は絵に描いたモチになってしまいます。そこで、組織を活性化させ、スタッフに「アントレプレナーシップ」と「創造的破壊」の能力を発揮させる最適化が「経営戦略」の中の「組織戦略」です。

③コア・コンピタンス経営
この「組織戦略」は、「リストラクチャリング」や「リエンジニアリング」を乗り越えた「コア・コンピタンス経営」に結びついていかなければなりません。

④アウトソーシングの活用

さらに、「組織戦略」と「人財戦略」がマッチしない場合がある時代でありますので、社外の技術や知識を活用していく「アウトソーシング戦略」と結びついていかなければなりません。つまり、自社の「ナレッジマネジメント」が構築されても、それは自己満足に終わってしまう傾向にあり、他の技術や知識を導入することによって創造的破壊が可能になります。

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NO８：「大企業と中小企業のＩＴ活用の違い」

筆者は長年、大手・中堅企業のＩＴ導入プロジェクトで多くのＩＴ化改革プロジェクトに参加した経験を持ちますが、大手企業の場合、ＩＴ投資額は資本売上高の０．５％～５％、年間で数十億から数百億に上るケースもあり、それだけ大企業ではＩＴ化が重要な業績を左右する重要な経営戦略の実行の際の位置づけになっています。
しかし、大企業の場合、逆に経営戦略とＩＴ戦略を策定し、「ＩＴ経営」を実現する際に、子会社や事業部と従業員が多い為、全社的に経営戦略を浸透させることが難しく、実行しても結果がでるまで時間が掛かります。また、当然、それだけ浸透するまでに時間はかかります。但し、基本的に社員は原則としてＩＴ（ＰＣやソフトウェア類を使いこなすだけのスキルを持った人材を採用していますし、新しいＩＴ環境に合わせた社員教育を行っています。しかし、やはり、様々な利用者がいるため、いずれにしても当初計画よりもかならずと云って良いほど、投資と効果の時間差が出てしまいます。
　その点、中小企業では、経営者がその気になれば、ＩＴ投資で一気に経営を変ることができます。組織の規模も小さい代わりにＩＴ投資の効果も直ぐに現われます。
　この機動性は中小企業にしかありません。
　ＩＴ経営成功の三原則で述べたＩＴで経営を変えていこう」という経営者と従業員層の変わる勇気と、やり遂げる「意志」があれば、中小企業が競争企業や同業種のライバル、そして大企業と互角で連携と共存していきながら生産性向上と競争力強化を行うことは十分に可能なのです。
　ビジネスモデルを変えるほどの可能性を秘めた｢ＩＴ経営｣ですが、忘れてはいけないのは、ＩＴはあくまで経営課題を解決するための「道具」だということです。
　ＩＴを導入するにしても、そこには自社の経営戦略がなければなりません。「戦略」などというと、大上段に構えた言い方に聞こえるかもしれません。「うちはそんな大規模でやっているわけではないので、戦略なんて必要ない」　「今まで通り、取引先が要求するものをつくっていればいい」　そう考える経営者の方もいらっしゃるでしょう。
　では、戦略がないままＩＴを導入するとどういうことになるのでしょうか。
　役に立つのか立たないか分らないうちに、巨額のＩＴ投資をしてしまい、お金を掛けた割には一向に経営は上向かないということも少なくありません。
　何のためにＩＴを導入するのか、どのような効果をあげたいのかという戦略がなければ、立派なシステムも宝の持ち腐れになってしまいます。
　今は経済が右肩上がりの経済は終焉しました、従って、作れば売れる時代ではありません。将来会社がどのような方向に進んでいくか、自社のターゲットを絞って攻めていくか、自社の強み、弱みは何か、どのような市場にターゲットを絞って攻めていくかを見極めていく必要があります。
　例えばホームページ一つ立ち上げるにしても、どういう人に対して、どのように見せたいか、また、商品の見せ方や問合わせ方法、リンクの貼り方などを考えなければなりません。
　企業のあるべき姿を明確にし、それを達成する手段としてＩＴを活用することが重要なのです。
そこで、中小企業庁では、ＩＴ化の取り組み段階について、その取り組みレベルによりＩＴ導入段階である「基盤整備」、ＩＴ利活用による「業務改善」「経営革新」の３つの段階に分けることができるとしております。（図９．参照）
「基盤整備」の段階とは、ＩＴ化を進めるパソコン、インターネット、電子メール等の情報ツールの導入と、使いこなすためのＩＴリテラシ（ＩＴ利活用の能力）強化の段階です。
　従来、手作業で行っていた業務処理の一部をＩＴ化することにより効率化を実現しており、顧客との連絡を電子メール等で行うことにより、コミュニケーションを迅速化するなど初期導入におけるＩＴ化効果は中小企業にとっては大きなメリットがあります。
　多くの中小企業は、この「基盤整備」の段階にあります。
　「業務改善」の段階とは、個別業務システムの構築や社内におけるグループウェアの導入等企業内部におけるシステム構築を進める段階です。
　「業務改善」では、特定業務におけるＩＴ化となりますが、「基盤整備」の段階に比べ、ＩＴ化利活用により、さらに多くのメリットを得る事ができます。
　「経営革新」の段階とは、社内の経営資源の活用や企業間取引などに情報システムやネットワークを積極的に利活用することにより、企業活動全相の経営革新や新ビジネスモデルにより全体最適化を実現し“真”のＩＴ利活用のメリットを得られる段階です。
この段階では、多くの業務が統合され、ＩＴ利活用のメリットを最大化することができます。つまり、各段階のＩＴ利活用においては顧客・取引先との企業間取引におけるＩＴ化及び社内におけるＩＴ化の両面から取り組みが必要なのです。

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ブリッジリサーチ＆コンサルティング
代表　阿　部　　満　（ITコーディネータ・経営士）
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産業能率大学出版部編
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本編以下は順次記事を発表（新書発売時期等により内容変更する場合があります）

【第28回】

産業の位置づけ③

　「産業の位置づけ」は、考え方だけでは理解しにくいところがあるので、実際の企業の事例を紹介しましょう。

［５］産業論の方向づけ　

《壱番屋》
　「CoCｏ壱番屋」は、一つ一つの店は「生業経営」を標榜しています。この意味するところは、店は経営者自らが先頭に立ち、一人ひとりのお客様に心のこもった手作りのサービスを基本とするということです。
　しかし、各店はチェーンの一つの輪として統一したイメージづくりを行っていきますが、一つのひとつの店を見れば、経営体として独立しています。そこの経営者は社長であるので、「壱番屋」としては、チェーン全体に１店の赤字を出さないためには「社長づくり」をしていくということであり、「社長製造業」を「産業の位置づけ」としています。
　ブルームシステムという名称の社員のれん分けでチェーンの拡大を図る。これはとりもなおさず、『社長製造業』である。

《セブンーアイ・ホールディング》

(イトーヨーカ堂)
　「イトーヨーカ堂」は、「自分の会社の商品が本当にお客様に喜ばれているか」自問自答していますが、まさに「お客様創造産業」です。

創業者伊藤雅俊の著書である「商いの心くばり」で、非常にわかり安い言葉で説明されています。
　日本に在住しているイギリス人は、セントマイケル(マークス＆スペンサーのプライベート・ブランド名)をわざわざ買いに国へ帰ります。彼らはそれに絶大な信頼をよせているのです。また売っている人も、自分の会社の品物は世界一なのだという誇りをもって売っています。　商売で大切なのは、もちろん扱う商品の良さですが、同時にそのタイミングの良さも忘れてはならないと思います。それらを効果的に結びつけた統合を、考えていかなければならないでしょう。まず商品の良さについて考えてみましょう。自分の会社の商品が本当にお客様に喜ばれるものであるかどうかを考える場合、店員自身がその商品を買いたいと思うかどうかを自問すると良いでしょう。
　また、「お客様の暮らしから見る」と題して、次のように説明しています。
　商品をあつかっていると、つい商品の方向からものをみてしまいがちですが、これは正しい見方とはいえません。私たちはあくまで、お客様の暮らしの変化から商品を考えることが肝要です。そうでないと、大きな間違いをおかします。　ふだんジーンズをはいているご婦人が、ドレスアップするときは、ミンクのコートを着たり、昼食をファーストフードですませている人が、夜は豪華なディナーをとったりするのだということを知っていなければなりません。　お客様１人１人多様化したバラェティ豊なライフスタイルをもっています。日本人１億人には１億人のライフスタイルがあるのです。　これからは、そういう変化を、マーケットとしてみる必要があります。
　このように、自社の位置づけを「時流適応業」や「お客様適応業」という「産業の位置づけ」を標榜しているのです。そして、これらの目的の根底は、「すべてお客様の生活の変化から、店づくりや商品づくりを行い、しかもアップスケールされた、豊かさを提供できる」ようなビジネスを展開しているところに、お客様から圧倒的に支持されて高収益をあげているのです。つまり、「クォリティ・オブ・ライフ提供業」なのです。

(セブン－イレブン)
「セブンーイレブン」は、コンビニエンスストアの第１号店を、1974年(昭和49年)５月15日：東京都江東区豊洲に開店しました。今日１万店を超える店に成長させたのは、当初から「情報産業」として「産業の位置づけ」をしたからです。
「セブン－イレブン」の「情報産業」のベースは、POSシステムで死に筋商品発見器と喧伝されるため、商品のカットばかり強調されてきていますが、本質は売れ筋商品の3,000品目の商品構成づくりにあります。
　一言でコンビニエンスストアの商品構成が3,000品目といっていますが、その品目の内容は１店１店異なります。その１店の商品構成は、その店の周囲に住まわれている地域住民の方々や、あるいはその近隣にお勤めにきておられるお客様によって、ものすごく差異が見られます。
　この意味するところは、ベーシックな商品は同じであっても、全体のメニューは異なっているということです。たとえば、ある商品だけを目的とした場合には、３～５店くらい探さなくてはならないくらいです。
　このような状況で、3,000品目を売れ筋商品として構成するには、加盟店が無手勝流では、それこそ死に筋の山になってしまいますので、「セブン－イレブン」ではいち早く「情報産業」として位置づけたのでした。
◎情報産業　個人の価値観でモノを選ぶ傾向がますます強くなっている今日、消費者ニーズは細分化され、その価値観はめまぐるしく変化しています。このような時代の動きに、消費者の変化にすばやく対応していくためのソフトをあらゆる角度から提供していく情報産業、それがセブン－イレブン・ジャパンです。○○○○余店の加盟店と本部、ベンダーさん(問屋さん)を結ぶコンピュータ・ネットワーク。オンライン化による合理的な物流システム。全店に配置されたPOS(販売時点管理)、EOS(電子発注)などのシステムを高度に活用して店舗を活性化しています。小売業の新しい時代が拓いた最先端の情報システムと独自のフランチャイズ・システムにより、セブン－イレブン・ジャパンはさらに大きく伸びています。
このように「セブン－イレブン」は、自らのチェーンを「情報産業」として「産業の位置づけ」を明確にすることによって、「環境適応業」として、お客様の「ニーズ」を機敏にとらえ、商品・サービス・営業形態などを通じて、素早くかつ適切に合致することを目標としています。
　そのために「セブン－イレブン」では、最先端技術を駆使した、より高度な「総合店舗情報システム」を構築し、「企業戦略」の最大のポイントとしていて、情報収集分析・物流・マーチャンダイジングなど各分野と、それを統合するロジスティクスのシステムを構築し、さらに質的向上を絶えず行っています。
　一般的には、企業の経営資源としては、「人、物、金」といわれているが、「セブン－イレブン」では、それに情報を付加したというより、むしろ「情報」が最優先で、「情報」＋「人、物、金」と位置づけ、それを資産化し、いわゆる「フランチャイズ・ビジネス」の根幹ともいうべきソフトウェアによって高成長を果たしています。
　この「セブン－イレブン」の情報産業化の根幹は、最大のライバルは同業他社ではなく、お客様の「ニーズ」であるとし、しかも常に新しいものが求める傾向が強いのです。「セブン－イレブン」では、鈴木敏文は「企業活動のベースは情報である。その情報に対しての投資や出費は惜しんではならない」としています。
　また「セブン－イレブン」は、この情報を中心として、販売・発注・物流・生産・調達等を「お客様の立場に立ったネットワークづくり」を構築していますが、さらに「お客様のニーズ」に適応するべく「イノベーション」を積極的に行っています。
　このように見てきますと、「セブン－イレブン」は、「情報産業」を旗頭に「システム産業」「ノウハウ産業」、「ソフト・ウエア産業」、「コミユニケーション産業」のネットワーク・ビジネスとしての「産業化」を目標としており、これすなわち「環境適応産業」「お客様適応産業」である。

《ケンタッキー・フライド・チキン》
　アメリカでも、「マクドナルド」と「KFC」がフードサービスの産業化に大きな役割を果たしたが、わが国でも同じことで、「マクドナルド」「KFC」「ミスター・トーナツ」は、日本の保守的な飲食業にファーストフードという「業態」という考え方を導入しました。
同時に、いまや当たり前になりましたが、フードサービスの基本システムの「QSC：品質、サービス、清潔感」や「３Ｓ主義：単純化、標準化、専門化」、さらに「ノウハウ」という思想を普及させ、マス・ストア・オペレーションを確立しました。
　このようにして、日本の「KFC」は、それまで社会的認知の低かった飲食業というものを、「フードサービス産業」として築きあげるための一翼を担ってきたことであり、さらに本格的な「フランチャイズ・システム」の確立のために貢献をしました。
　トータルフードサービスマネジメント集団

《ドトールコーヒー》
　「ドトールコーヒー」は「店長産業」をテーマとして、「お客様の立場にたったマーケティング活動」を行っています。「ドトールコーヒー」で仕事をする上での発想の基本は、「人間の心」です。「人間の心」は「人間の本質」であり、過去も未来も永劫に変わるものではないので、常に仕事は「お客様の立場」に立って考えることなのです。
　「人間の心」というものを中心にとらえますと、経営上の不動の軸をもてるようになるものです。逆に時代を読めなくなるのは、軸をいろいろに変えるからです。人間の本質は変わらないものですが環境は変わるもので、それを人間そのものが変わってしまったと思うから間違いが生じるものなのです。
　例えば、現代は「ファッションの時代だ」といわれたら、「食もファッションだ」とつい短絡的に思ってしまうと、喫茶店のあり方が変わってしまいます。そして食に対する人間の本質である「美味しいものが食べたい」という心を忘れてしまうという過ちを犯してしまうということです。
そこで、「ドトールコーヒー」は、あくなき理想の姿の追求として「三つの魅力」を強調しています。
【ドトールコーヒーの魅力三要素】１．商品の魅力　「常にお客様においしいコーヒーと活力を提供すること」　　……コーヒーとフードのうまさはもとより、コーヒー豆やコーヒーをたてるための器具までを含めた品質とその陳列……２．人の魅力　「常に明るい笑顔とはつらつとしたサービスに徹する」　　……笑顔やマナーのよい接客態度、きびきびした動作などのサービス……３．店の魅力　「常に清潔で輝きのある、センスにあふれた店づくりを追求する」……雰囲気づくりやディスプレイ、そしてレイアウトや清潔感、さらには店に飾る絵や生花、カップや受け皿からスプーン、ストローなど……
　このように見てきますと「ドトールコーヒー」が行っていることは、「喜び創造業」で「幸福創造業」といえます。これらをお客様に直接提供しているのは「店長」であり、「産業としての位置づけ」として「店長産業」としているのは、店は店長によって左右されるということを十二分に認識してビジネス展開しているのです。

《フォーシーズ》
　『教育産業』ホスピタリティ重視「応対」「デリバリー」「製造」と店舗運営のみならず、真心のこもったおもてなしの気持ちを大切にする社員、アルバイトへの教育産業である。

《モスバーガー》
①産業の位置づけ
　「モスフードサービス」は、「モスバーガーではおいしいものを作ります。健康にいいものを提供します。素敵な人がいっぱいいます。素敵なお店(空間)を提供します」というテーマに「幸せをもたらす産業」と「おいしさと健康提供産業」を「産業としての位置づけ」をしています。

②おいしい商品の提供品
　「モスバーガー」では、商品開発の基本的な考え方は、一流料理店の一品料理を安い値段で大衆に提供しようというもので、誰にでも真似のできない商品づくりで、「テリヤキバーガー」「ライスバーガー」をはじめ、数々のヒット商品を生み出しています。

③健康に良い商品
　「モスバーガー」では、商品のコストが増大するにもかかわらず、有機栽培の野菜を導入しました。第二次世界大戦後、農業の生産性を高めるために化学肥料を使った結果、花粉症やアレルギー体質の体力になってしまいました。「モスバーガー」は、このことに注目し、全国の農業者の協力を得て有機栽培の野菜を導入することになり、お客様に健康に良い商品の提供に成功しました。

④心のふれあいの提供
　「モスバーガー」では、積極サービスの基本テーマを「ホスピタリティ」としていて、「モスバーガー」の「フィロソフィー」を一言で語るならば、それは「奉仕の精神」です。すなわちお客様のお望みになることを提供できることが、何よりの喜びをすることなのです。
　これをもう少し具体的に表現しますと、「感謝される仕事をしよう」ということで、感謝されなければ仕事をする意味がまったくないということです。つまり、「お店はお客様のためにある」というのが基本的なポリシーです。
　このためには、「心のやすらぎ」を提供しなければならず、お店全体が善意に満ちあふれ、誰に接しても「親切で優しく、明るく朗らかで、キビキビした行動、清潔な店と人柄」によって「ほのぼのとした暖かさ」を感じていただくための努力を行っています。

⑤素敵な空間の提供
　「モスバーガー」は「お客様と共感のスペースづくり」をテーマとしています。これは、お客様は店はこうしたほうがよいという形で応援してくれます。店はお店とお客様でつくっていく。お客様は自分たちもそのお店に参加して、もっと店を磨きたいという意欲をもっていますので、その地域地域に合致した店づくりを提供していこうというものです。

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NO７：「ＩＴ経営の確立による企業の競争力強化-世界トップクラ　　　　　　　　　　スのＩＴ経営を実現（経済産業省）」

『我が国において、少子高齢化による人口減少化でも持続的・安定的に経済成長を続け企業の競争力を強化していくためには「生産性の向上」が必須であり、企業において経営戦略に沿ったＩＴ戦略を立案・実行し、ＩＴを高度に利用・活用して業務を合理化・効率化することが必要である。
　我が国の企業においては、経営戦略と一体となってＩＴを積極的に利用・活用し、世界的に競争力を発揮している企業も存在するが、ＩＴを導入したものの十分に利用されていない。事業部や工場ごとに情報システムが構築されていて全体最適に至っていないなど「部門」の壁を越えられない企業が大半を占めている。
　こうした中、企業構造改革に向けたＩＴの活用指針の策定等を実施した結果、ＩＴを高度に利用・活用してＩＴ経営を実践している企業は２００６年度末現在で２６％となっている。
　今後も引き続き、ＩＴを積極的に利用・活用して企業活動を効率的・効果的な遂行する為に必要な施策を推進するとともに、ＩＴを活用できる人材の教育支援やＩＴを活用した資金調達環境整備を図る。
　また、電子商取引における汎用的な共通基盤の整備等を推進し、我が国の電子商取引の実施率を高め、企業の生産性向上や競争力強化を目指す。さらに、ＩＴの利用・活用がおくれている中小企業やサービス業について、ＩＴを積極的に利用・活用するために必要な促進施策を実施し支援する。』
　このように国家的な重点戦略として内閣府や経済産業省を中心に活動がスタートしていることが解って頂いたと思います。
　では、次に、そのように言ってもなかなか自社と大手企業とはだいぶＩＴに関する投資もまた規模も違うし、どうすれば良いのか解らないと言われる事でしょう。
そこで、まず、大企業と中小企業のＩＴ活用の違いについて解説をし、中小企業における「ＩＴ経営」とはと題し次回で詳しく説明したいと思います。
　このように我が国の９９％にもおよぶ４３０万社（平成２０年時点）の中小企業の経営力強化のために経営とＩＴを融合したＩＴ経営を実現すべく国家戦略として、ｅ‐Ｊａｐａｎ戦略から始まり、ＩＴ改革戦略、そして新ＩＴ改革戦略と引き継がれ国策としてＩＴコーディネータ、中小企業診断士、会計士、税理士など所謂、士業などの第三者の中小企業のＩＴ化に対して支援・サポートを行える人材の育成と中小企業経営者向けの各種、研修や教育、そして税制面や支援料の補助、また近年ではＳａａＳ（さーず）・ＡＳＰ（えーえすぴー）と言われる、ＩＴ資産を持たずに情報システムサービスを安価に利用できるサービス提供を小規模・零細企業向けに国家予算でインフラを構築するまでに至りました。
　ＳａａＳ／ＡＳＰとは、ネットワークを通して顧客に必要なアプリケーションソフトのサービス機能を提供する仕組みです。
　従来のシステムでは、各社個別に汎用パッケージソフトを購入したり、自社独自でプログラム開発を行っていましたが、導入コストが高額で運用、保守コストの負担が大きく、小規模と零細企業や個人事業としては、ITが自社では導入できませんでした。
　そこで、ＳａａＳ／ＡＳＰでは、ソフトウェア開発ベンダーが維持・運用するサーバー内にソフトウェアがインストールされ、ユーザーはインターネット経由で標準にPCに付いている、ウェブブラウザーを利活用することで、自社で導入した業務パッケージを利用できるようにするものです。
　これにより、ユーザーは利用ライセンスを買い取ることなく、利用料金で月ごとに支払う事が出来るため、導入コストと運用・保守コストの負担を軽減できる仕組みです。
　経済産業省では、中小企業の中でも特にIT化が遅れている小規模企業と零細企業、個人事業者に至る全産業に対して、ITの利活用を推進し、自立的IT社会を目指し、我が国のＧＤＰを世界第２位に維持するための底上げ戦略にも乗り出しました。

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【第27回】

産業の位置づけ②

［２］事業の考え方

（１）事業とは

「事業」といいいますのは、ドラッカーが「お客様の創造」であるとし、そのためには「マーケティングとイノベーション」が不可欠で、そのためには企業はというのは成長、拡大、変化のために存在することであるとしています。

（２）マーケティングの革新

　「マーケティングの革新」につきましては、レビットは、「経営者は近視眼になり、目的をとりちがえると悲劇をまねく」とし、経営者は企業の広範な目的と政策を決めなければならないとしています。

［３］新時代へのビジネス確立への道

（１）新時代へのビジネス確立の課題

①新しい視点をもつ
　新時代へのビジネスを確立する上で、現在存在するビジネスを再構築するか、あるいはまったく新しいビジネスを起業する場合でも、不可欠な原理原則が存在します。
かつては流通サービス業では、何かユニークな商品やサービスが提供されればヒットし、あるいは新しいビジネス・タイプや商業施設が開発されれば、それで良しとされていました。しかも、何かヒットすれば、その真似をしていれば新しいビジネスは成功したものでした。
　しかし、新しい時代を迎えるにあたり、これらの行動では、もはや生活者に支持されなくなっています。このことは平成大不況で証明されたものであり、新時代のビジネスを目指すには、現在成功しているビジネスであっても、まったく新しい視点で再構築しなければならなくなりました。
　さらに現在先行きが不透明のビジネスを展開していて、何か新機軸に挑戦しようという場合にも過去の遺産の延長線上での構築は難しい時代といえましょう。

②お客様の立場に立てるビジネス探し
　一般的に新規のビジネスを展開する場合に、最初に何かヒットしそうな商品とかビジネス・タイプとかを模索するために、アメリカを訪問して何か有利なヒジネスはないかと目を皿のようにして探してくる例が多い。
これはけっして悪いとはいえないし、アメリカはパイオニア精神にあふれている国でありますから、ニュービジネスの宝庫であることは間違いのない事実です。
　しかし、新時代のビジネスを目指す場合のヒントは、確かにアメリカや日本の国内に存在しているかも知れませんが、これらを視察する場合に、最も重要なことはそのビジネスは、「お客様の立場に立った」ビジネスかどうか、さらに「お客様の立場に立てる」かどうかの視点をもたなければ、ただ新しさだけで最初はお客様の目を引くかも知れませんが、魂の入っていないビジネスは長続きしません。

③わが国の文化になじむビジネス
　わが国の企業の中には、海外の企業と提携して事業を図ろうとするケースもあり、これらも一つの道ではありますが、わが国の文化や生活になじむビジネスかどうか、あるいは提携相手の企業が自社の経営理念と合致するかどうかを検討しなければなりません。
また自社の中にこの新しいビジネスを展開し、さらに成長させていける人材がいるかどうかにかかっています。過去海外の企業と提携はしたものの、失敗している例があまりに多いということを他山の石として知っておくべきでしょう。

④競争は必至
　わが国の流通サービス業で、新規のビジネスを広く見渡しますと、多くの場合、成長を始めると、追随する企業が続出し、ブームが起きて激しい競争が展開されます。しかし、ブームが過ぎ去ると、生き残れる企業はいくつもないという現象を歴史が示しています。
これらの現象を観察してみると生き残っている企業には成功の共通点があり、また消えていく企業にも多くの問題点が存在していることが判明します。勝ち残り組の共通点は、他の物真似ではなく、何か特徴を持ち合わせています。

（２）新時代のビジネスの原理原則

①原理原則とは
　わが国で好不況に関係なく発展している流通サービス業の企業は、平成大不況にもかかわらず、増収増益を続け、さらに新時代をめざしてインフラを構築中や、あるいはビジネスに創造的破壊のスピリットで、イノベーションにつぐイノベーションを行い、アントレプレナー・シップを発揮しています。
　これらの企業は、それぞれ個性あるパワーを持っていますが、決して奇襲的な方法を立て、珍奇な手段でビジネスを行った訳ではありません。これら企業の大発展要素を深く解剖していきますと、次のような古今東西不変の「原理原則」が抽出されます。
①現代企業の役割の確立②現代経営者の条件の確立③経営理念の確立④倫理観の確立⑤コンプライアンスの確立⑥ビジョンの確立⑦産業論の確立⑨経営戦略の確立⑩マーケティング戦略の確立⑪組織戦略の確立⑫人的資源開発の確立⑬ビジネス・プラン戦略の確立⑭店舗経営システム戦略の確立⑮店舗情報システムの確立⑯財務管理戦略の確立
　このように「原理原則」を考察していきますと、企業を構成する要素を戦略としていることが明らかになりますが、これらの戦略の内容を考察していきますと、「当たり前のことを当たり前」に実践していることであり、しかもそこには企業としての「企画」が存在していて、まさに「戦略企画時代」が新時代に向けての必須のテーマになっています。
　さらに、これらの戦略ベースは「お客様の立場に立つ戦略」であり、お客様を生活者として位置づけ、「ハイ・クォリティ・オブ・ライフ」という「ライフスタイル」を提案し続ける企業が、「新時代の企業」です。

②原理原則の意味するところ
　「原理原則」は、新時代になろうと、あるいは不況になろうと、脈々といき続けるものです。したがいまして、企業の個性を発揮していくには、愚直なまでも、これらの「原理原則」を着実に生かすことであり、これがひいてはサバイバル条件なのです。
　しかし、ここで間違っていけないことは、「原理原則」は普遍のものでありますが、たんに経験則ではないということです。人間はとかく何かに成功すると、それが「原理原則」と錯覚しがちでありますが、「原理原則」というものは、好不況にかかわらず成長会社や優良会社の鉄則であって、これに基づきあらゆる「行動の規範」になるものです。
　例えば、バブル経済時に多くの会社が財テクに走り、当時財テクをやらない企業は無能だといわれていますが、その時に絶対安易に走らなかった企業は、平成大不況にも成長を続けています。これらの企業は「経営戦略」や「財務戦略」において、自社のビジネス以外に投資をしないという鉄則を決めていて、利益はお客様が喜んでいただいた結果として受け止めていたのでした。

③原理原則は憲法
　つまり、「原理原則」といいますのは、企業が進む道しるべでありまして、成長会社とか優良会社といわれる会社が歩んできた道でもあり、今後も変わらぬ道で、これらの会社の成長の共通の要素でもあります。さらにこれらの企業は、これらの「原理原則」にのっとった独特の政策を確立しています。
　さらに大事なことは、これらの「原理原則」は、一つひとつが決して単独のものではなく、トータルな形として統合され有機的な機能として、強力なパワーとして起爆剤となっています。
　また、これらのパワーは、「１＋1が２でなく」、「５とか10となる」ように発揮されていて、これは組織力と人材力の賜物です。そして、これらを実現可能にするには、トップの卓越したリーダーシップ力と、かたくなに「原理原則」を守らせる頑固さ、スタッフ全員の思想統一を行うコミュニケーション力です。このように見てくると、｢原理原則｣は、企業の「憲法」「哲学」「風土」「文化」です。

［４］新時代に不可欠な産業論の確立　

（１）ライフスタイル時代

　「産業論」といいますのは、実は流通サービス業を発展させるための重要な「企業戦略」の柱でして、企業そのものの方向づけには不可欠な思想まで発展しているにもかかわらず、案外無視されている傾向があります。
　つまり、従来の流通サービス業のビジネスは業種論から、業態論の確立の時代でありましたが、いま世の中は物が豊富な時代であり、しかもお客様の知識は豊富になり、選択眼が鋭敏になってきて、一つの業態論やら業種論を超えた競争の時代にもなっています。
　この大きな原因は、初期のころの流通サービス業は、業態の確立さえ行っていれば良かったものです。しかし、いまや日本の人口が１億２千万人いれば、１億２千万の多様化や個性化がある時代です。
つまり、時と場合によっては、その１億２千万人の行動や購買や食事の動機が異なるといったように、個人の価値観で物を選択する時代になってきています。つまり、すでに業態論だけで世の中を見ていくということは終焉して、個人を重視したビジネス・フォーマットの「ライフスタイル時代」です。

（２）産業論の意味するところ

　一つの事例でいいますと、コンビニエンスストアで大躍進を続けている「セブン－イレブン」は、コンビニエンスという業態を確立しただけでなく、小売業の新しい時代を築きあげるために、「情報産業」と位置づけたのでした。
　この産業としての位置づけは、｢環境適応業｣として、お客様の「ニーズ」を機敏にとらえ、商品、サービス、営業形態などを通して、素早くお客様に対応するだけでなく的確に対応する「適応」することを目標としています。
　つまり、コンビニエンスという業態だけでは今日の姿はありませんでしたが、「情報産業」「環境適応業」という「産業の位置づけ」で、「総合店舗情報システム」を構築して、お客様の「ニーズ」を実現していることが可能になったのである。つまり、マイオーピアにならなかったことが成功の大きな要因です。

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NO６：『経営課題を解決する経営戦略とＩＴ戦略融合による
　　　　「ＩＴ経営」とは』

では、そもそも、中小企業における、「ＩＴ経営」とはどのような事なのでしょうか。
これまで説明した通り中小企業の多くの企業では経営戦略とＩＴの活用を別々に考えてきました。ＩＴはあくまで業務の補完的なツールに過ぎず、経営戦略を達成する手段として積極的に用いられる企業は、それほど多くありませんでした。
　会計ソフトの導入による人件費や労働時間の節約、在庫や出荷情報のデータベース化による在庫削減。こうした「効率性」の追及も、ＩＴの大きなメリットの一つです。しかし、これからは一歩踏み込んだ｢効果的｣な｢ＩＴ経営」が必要です。
　中小企業の中でも、経営資源の脆弱性を補完するため、そして自社の強みをより強化するためにＩＴを使い、ホームページやネットショップを利活用して新規の顧客を開拓する、あるいは、営業マンの集めた顧客の要望、クレームをデータベースとして蓄積し、ヒット商品の開発に結びつける。
　人件費や製造原価をおさえる｢効率化｣だけではなく、ＩＴの活用を前提として経営戦略を考え、最大の経営効果を上げる事がこれからの中小企業に求められている「ＩＴ経営」なのです。
中小企業の最大の弱みは特に「人材」に関して不足している事から起因しています。
　当然、既に読者企業では様々な努力や対策を行っているとは思います。このようにヒト、モノ、カネ、情報の中の「ヒト」について、弱みを持っていられるのであれば、他の経営資源で別の手立てが必要となります。それがＩＴ経営を中小企業に必要になったもっとも重要な理由です。
次にそれらの理由を解明するため、ＩＴ化の変遷を見ていきたいと思います。（図８．参照）
ＩＴ化は１９６０年代頃よりホストコンピュータの時代として１９８０年後半まで続きました。このころのコンピュータの目的は単なる業務の合理化や省力化が目的で経営にとってＩＴはコスト削減の手段が主でした。またコンピュータ導入を導入する際のベンダーはメーカー系が中心で単一ベンダーに絞られました。
その為、ホストコンピュータの保守・運用などは一社に頼らざるを得ない状態で高額な料金をリース料や保守料金毎月支払うこととなりましたが、人件費削減や業務効率には有効であった時代と言えます。
次に合理化と省力化の理由で導入したホストコンピュータも徐々に企業経営の財務を圧迫するようになりました。
１９８０年代後半にはＣＳＳ（クライアントサーバーシステム）が登場し、ホストの一括集中管理の大型コンピュータは、サーバーとクライアント間での情報をやり取りする分散型コンピュータシステムが登場します。
ホストコンピュータのデータ資源はダウンサイジング（高性能なUNIXワークステーションサーバなどへの乗り換えを指す）の潮流に乗りＣＳＳのシステムが企業に大きく広がりました。
その為、当時のコンピュータ化はホストからＣＳＳへ切り替えを行いながら、しかも業務効率化のために導入することが目的となりました。
しかし、この頃から経営からみてＩＴがますます複雑になりブラックボックスのように、外からでは中身の業務プロセスの効果が徐々に見えない状況になりました。
　その為、情報をエンドユーザで活用できるようにＥＵＣ（エンドユーザコンピューティング）が流行しましたが、全社的な通信インフラが整備されていたのは大企業が中心で、利用範囲も限定されていました。
　この頃から、徐々に、コンピュータの性能が劇的に向上し、安価なシステムが組みやすくなりましたが、中小企業がＩＴを積極的に利活用することは一部の企業に留まってしまいました。
　そして１９９０年代に入りようやく、インターネットが安価に利活用できるようになり、コンピュータもＰＣ（パーソナルコンピュータ）の時代に突入したことで、個人、企業共に、ＰＣを利用する環境が整いました。
　ソフトウェアも、財務会計や販売管理、生産管理など汎用的なパッケージソフトウェアが登場し、中小企業もようやくＩＴが安価に導入できるようになりました。
　その頃には、アマゾンやデルコンピュータなどのネット販売の新たなビジネスモデルが登場し、インターネットでのビジネスが注目されます。
　そして、経営とＩＴは不可分一体となり、ビジネスを行うにはＩＴが欠かせない時代になりました。しかし、その分、個人情報漏洩事故や事件が毎日のように起き、コンピュータをハッキングするなどの重大な問題や、コンピュータウイルスによる被害も大きくなっていきました。
　中小企業では、自社の業務に合わせ、パッケージソフトウェアを中心に、業務効率化のためのパッケージを導入してきましたが、その中でも、やはりホストコンピュータによるプログラム開発によるシステムが企業の基幹業務として残り、中小企業の生産性が下がってしまう原因が発生し始めました。またホストコンピュータの改修毎に自社の業務に合わせて開発を繰り返したため、マニュアルの存在しない、個別最適によるコンピュータとなってしまいました。
　その反面、大企業では高度成長期の中で順調に業績を伸ばした事により、豊富な資金力と経営安定化、競争力強化、海外連携により、企業全体の情報システムを経営戦略と共に構築し、企業内の全体最適なシステムと企業間連携も可能な形でＩＴ化を進めました。
　しかし中小企業の場合は、ＩＴと経営が完全な分離状態となってしまい、ＩＴ化が大企業と完全に乖離したことと、人口減少による「人材」不足の二重苦となってしまうこととなりました。
そこで、内閣府と経済産業省では様々な中小企業の経営課題やシステム化の変遷で遅れたＩＴ化を推進するために「ＩＴ経営の確立による企業の競争力　強化」と｢世界トップクラスのＩＴ経営を実現」を掲げています。そこで、以下で２００７年度の｢ＩＴ経営｣についての国家施策をご紹介したいと思います。

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ブリッジリサーチ＆コンサルティング
代表　阿　部　　満　（ITコーディネータ・経営士）
Mail:abe.mituru@ivory.plala.or.jp　
http://www.sannopub.co.jp/newbook87.html
著書：IT経営可視化戦略‐経営目標達成へ導くナビゲーター
産業能率大学出版部編